Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Budjetoinnin mielettömyys

Kirjoitettu 17.05.15
Esseen kirjoittaja: S. Pohtola
Kirjapisteet: 3
Kirja: Budjetoinnin mielettömyys
Kirjan kirjoittaja: Pertti Åkerberg
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

 

Pertti Åkerbergin kirja Budjetoinnin mielettömyys käsittelee budjetoinnin käyttämistä johtamisen työkaluna ja tästä aiheutuvia ongelmia. Perinteinen kaava monissa, etenkin suurissa yrityksissä menee jokseenkin näin:

 

Ensin vision pohjalta luodaan tulevalle vuodelle strategia, sen pohjalta sitten suunnitellaan ja budjetoidaan yrityksen eri toiminnoista aiheutuvat kulut ja arvioidut tulot. Tämän jälkeen budjettia seurataan pitkin vuotta, toisissa yrityksissä kuukauden välein ja toisissa puolen vuoden välein.

 

Ongelmaksi on muodostunut se, kun koko systeemissä seurataan lähinnä lukuja, joiden toteutumiselle ei ole varsinaista sitoutumista yrityksen työntekijöiden piirissä. Budjetointi on vain vuosittaista ”pakkopullaa” joka tehdään ja sitten todetaan, onko pysytty budjetissa vai ei.

 

Perinteinen budjetointi on aikaa vievä prosessi, joka ei tuo yritykselle rahaa kassaan eikä myöskään asiakkaille lisäarvoa. Se on johtamisen työkalu, mutta väärinkäytettynä turha sellainen. Åkerberg painottaa kirjassaan sitä, että budjetointi ei varoita tulevista ongelmista ennakkoon, kun syy-seuraussuhteita ei osata tulkita. Esimerkkinä budjetista voidaan tulkita yrityksen henkilöstökulujen nousseen 10% Mutta mitäs sitten, miksi ne ovat nousseet? Onko kulujen nouseminen tuottanut jotain muuta lisäarvoa, mitä rahalla on saatu?

 

”Ne arvoa tuottavat tekijät, joilla ei ole taloudellista arvoa, eivät ilmene budjetista. Budjetointi keskittyy aineellisiin arvoihin, vaikka todellinen kilpailutekijä on usein aineettomissa tekijöissä.”

 

(Åkerberg, Budjetoinnin mielettömyys s. 55)

 

Åkerbergin esittelemä uusi suunnittelumalli perinteisen budjetoinnin tilalle tarjoaa vaihtoehdon, missä pyritään huomioimaan tekijät prosenttien ja lukujen takana. Oikeat syyt, miksi yrityksellä menee miten menee.

 

Uusi suunnittelumalli perustuu kolmen kyvykkyyden hallintaan:

 

1.Kyky johtaa ihmisiä

 

2.Kyky olla joustava

 

3.Kyky reagoida nopeasti

 

 

Kaikki johtaminen on loppupeleissä ihmisten johtamista, käsittääkseni asioita ei voi johtaa. Åkerbergin ajatusmallissa on paljon asioita, mihin Tiimiakatemialla kiinnitetään melko paljonkin huomiota. Harjoitellaan valmentavaa johtajuutta, leadershippiä. Pyritään luomaan organisaatioon innostuksen ilmapiiri ja sitouttamaan sen jäsenet yrityksen yhteiseen visioon, joka on myös luotu koko organisaation voimin. Johtajan tehtävänä on poistaa pelko yrityksen sisältä ja saada aikaan uutta uskallusta tuoda uusia ideoita ja tätä kautta tehokkaampaa tekemistä esille. Kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta ja tavoitetilassa jokainen organisaation jäsen ottaa vastuun tekemisestään ja hoitaa oman tonttinsa hyvällä fiiliksellä.

Joustavuuteen päästään, kun organisaatio tuntee hyvin omat toimintatapansa ja pystyy poistamaan hitautta aiheuttavia vaiheita prosesseista.

 

Nopeaa reagointikykyä tarvitaan siihen, kun markkinatilanne muuttuu tai asiakkaissa alkaa ilmetä merkkejä epävarmuudesta. Nopealla reagoinnilla ongelmia pystytään välttämään ja ei tarvitse alkaa painimaan jo olemassa olevien ongelmien kanssa. Tähän tarvitaan luonnollisesti seurantaa ja mittareita, mitä seuraamalla reagointi on helpompaa, mutta tarvitaan myös tarkkaavaisuutta varsinkin johtoportaalta. Täytyy pystyä lukemaan tilannetta jo pienistä signaaleista.

 

Kokonaisuudessaan kirja keskittyy enemmän suurten organisaatioiden murheisiin, joten hirveästi se ei tämänhetkistä omaa tilannetta koskettanut. Jotain juttuja kuitenkin nousi esiin, mitä on hyvä ottaa huomioon omassakin tekemisessä.

 

Meidänkin tiimiyrityksemme luo kerran vuodessa budjetin, joka arvioidaan aika karkeasti listaamalla ensin kiinteät kulut ja sitten mahdollisesti toteutuvia muita kuluja. Tulobudjettia ei olla luotu käytännössä ollenkaan, kun tavoitteena totta kai on ollut luoda tasaista kassavirtaa, millä kuluista selvitään ja mielellään jäisi jotain viivan allekin. Tiimiyrityksessä en näe budjetointia niin erityisen tärkeänä asiana. Enemmän keskitymme yrityksen sisäisten projektien budjetointiin, joista kaikista onkin laadittu hyvät taulukot kuluista ja tuloista. Nykyään olemme oppineet jo ennakoimaan tulevaakin paremmin ja yllättäviä kuluja ei ole enää syntynyt niin kuin ensimmäisenä vuonna.

 

Huonekaluliikkeemme johtamisessa olemme pyrkineet pitämään kokoajan selvillä, mitkä ovat kulut ja miten tuloa on syntynyt ja sitten analysoitu syitä muutoksille. Se on kieltämättä mielenkiintoista hommaa ja hirvittävän paljon on vuoden aikana oppinut tulkitsemaan eri syy- seuraussuhteita miksi on esimerkiksi myynti heikentynyt tai parantunut. Puhuttiin jo heti alkuun, että kun pidetään toiminta yksinkertaisena ja selvänä missä mennään, niin pystytään nopeasti reagoimaankin oikeisiin asioihin, mitkä vaikuttavat esimerkiksi myynnin hidastumiseen.

 

Itsellä on tässä pyörinyt mielessä tasaisin väliajoin projektipalaverin pitäminen, mihin koko liikkeen henkilökunta osallistuu ja sitten porukalla mietittäisiin menneen kuukauden hyvät ja huonot puolet läpi ja sen jälkeen pystyttäisiin nopealla reagoinnilla parantamaan aina seuraavalle kuukaudelle.

 

Toinen asia, mikä jäi mietityttämään oli tehokkuuden kolme kulmakiveä. Aika, laatu ja kustannukset. Millä saisin omassa toiminnassani hyödynnettyä tuota yksinkertaista ohjetta. Tällä hetkellä tuntuu, että monen asian tehokkuus omassa tekemisessä kärsii ajankäytön takia. Kustannustehokas ajattelu minulta onnistuu ihan luonnostaan, laatuakin yleensä tulee mutta aikatauluttaminen on suurin kehityskohde. Siinä siis käytäntöön vietävää tästä kirjasta.

 

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!