Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Yksilölähtöistä johtamista

Kirjoitettu 26.11.17
Esseen kirjoittaja: Minna Saukkonen
Kirjapisteet: 4
Kirja: Dettmann ja johtamisen taito, Vaikuta tunteisiin!
Kirjan kirjoittaja: Saska Saarikoski, Jarkko Rantanen
Kategoriat: 4. Johtaminen, 5. Valmentaminen

Yksilölähtöistä johtamista, 3.5 out of 5 based on 2 ratings
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 3.5/5 (2 votes cast)

Päädyin sattumalta kuuntelemaan Dettmann ja johtamisen taito äänikirjaa villasukan neulomisen ohessa. Olin aiemmin kuullut suosituksia kirjasta, mutta en sen kummemmin kiinnostunut oikeasti hankkimaan sitä käsiini, sillä kirja on myös tavallaan Dettmannin elämänkerta, eikä koripallo tai suomalainen huippu-urheilu minua liiemmin kiinnosta.

Lopulta kirja osoittautuikin todella hyväksi. Dettmann kertoo urastaan koripallovalmentajana, mutta samalla jakaa valmennus- ja johtamisfilosofiaansa. Oli hienoa huomata samankaltaisuuksia siinä, miten hän näkee johtamisen ja siinä, mitä on itse alkanut pikkuhiljaa ymmärtää johtamisesta. Dettmann puhuu paljon siitä, kuinka valmentajan(ja johtajan) täytyy unohtaa itsensä ja oma egonsa, ja keskittyä pelaajiin. Valmentaja voi olla valmentaja vain valmennettaviensa kautta. Aluksi Dettmann keskittyi omaan haluunsa voittaa ja menestyä – pelaajat toimivat välineenä menestykseen. Mutta kun hän ymmärsi siirtää keskittymisensä menestyksen tavoittelusta ja omasta egostaan pelaajiin ja heidän pelinsä kehittämiseen, alkoi menestyskin seurata perässä. Valmentaja on olemassa valmennettaviaan varten, ja samoin johtaja on olemassa johdettaviaan varten. Yhteinen menestys on seurausta siitä, että jokainen tiimin jäsen pystyy kehittymään ja jokaisen taitoja hyödynnetään oikein. Valmentaja ja johtaja ovat fasilitoijia, joiden tehtävänä on mahdollistaa johdettavien menestys. ”Kellokortti on merkki johtamisen epäonnistumisesta” on mielestäni todella osuva lausahdus, sillä johtajan tehtävä on saada johdettavat itse ottamaan vastuu työtehtävistään, samoin kuin koripalloilijat ottavat vastuun pelistä. Vapaus on yksi tärkeimmistä arvoista ihmisten elämässä, joten jos johtaja kontrolloi liikaa eikä luovuta sopivasti vastuuta johdettavilleen, se syö nopeasti johdettavien motivaatiota ja oma-aloitteisuutta. Koulutus, käskeminen ja kontrolli ovat autoritaarisen johtajan työvälineet.

Dettmann puhuu myös paljon yksilölähtöisestä valmentamisesta. Hänelle on tärkeää, että hän tuntee kaikki valmennettavansa ja tietää mikä heitä motivoi. Motivoituneelle ihmiselle ei tarvitse kuin näyttää suuntaa. Empatia on johtajan tärkein työkalu, hänen on oltava kiinnostunut ihmisistä ihmisinä. Yksilölähtöisen johtajan välineet ovat kyseleminen, kuunteleminen, kannustaminen ja kiittäminen.

Tärkein sääntö hänen valmennusfilosofiassaan on, että joukkoe on tähti, eivät yksilöt. Me ennen minua. Jos jokainen koripallojoukkueessa miettisi vain omia pisteitään ja kuinka itse voisi loistaa, on peli helposti hävitty. Jokaisen täytyy osata pelata oma roolinsa jokaisessa tilanteessa tiimin hyväksi ja myöskin hyväksyä oma roolinsa: toiset ovat rivipelaajia, toiset tähtihyökkääjiä. Mutta tähtihyökkääjätkään eivät saa alkaa leijua, vaan jokainen on tiimissä saman arvoinen.

Törmään yhä uudestaan ja uudestaan samoihin johtamisen periaatteisiin, josta Tulevaisuuden johtajat koulutusohjelmassa synnyttämässämme Hautu -mallissa on kyse. Hautu -malli sai alkunsa keskusteluista, jossa pohdimme innostumista: Miksi moni innostuu hirmu nopeasti jostai, mutta pikkuhiljaa alkuinnostuksen hiivuttua innostus tekemiseen laantuu? Miten pitää yllä esimerkiksi omien projektiryhmäläisten innostusta tekemiseen, jotta se kantaisi ihan tuloksiin asti? Entä miten pitää yllä omaa innostusta? Mitä tapahtuu ennen innostumista? Entä jos oikein alkaisi tutkimaan, olisiko mahdollista löytää jokin kaava siihen oman innostuksen syttymiseen, ja luoda aina uudestaan ne samat puitteet ja sytyttää innostus uudestaan? Samalla voisi myös johtaa itseään kohti onnistumista ja aikaansaamista.

Hautu -malli on saanut nimensä lauseesta ”How to Innostua”. Ideana on, että innostus on kuin positiivinen kehä, jolle johtaja lähtee ensin etsien omaa innostustaan. Hän hankkii ehkä jonkun sparraajan, jonka kanssa hän voi keskustellen pohtia ja herätellä omaa innostustaan käsillä olevaa tekemistä kohtaan – miksi tämä asia innostaa minua, mikä tekee siitä merkityksekkään? Totesimme Hautu -mallia kehittäessämme, että merkityksellisyys innostaa ja pitää yllä motivaatiota, ja jokaisella meistä on omat motiivimme ja hieman oma näkökulmamme merkityksellisyyden kokemuksissa. Tämän vuoksi Hautu -mallin ytimessä onkin yksilön kohtaaminen. Kun johtaja on löytänyt oman innostuksensa, alkaa hän luoda käytöksellään ja omalla innostuksellaan luottamuksellista ilmapiiriä, jossa jokainen johdettava tuntee olonsa turvalliseksi ja arvostetuksi – johtaja luo keskustelulle avoimen ilmapiirin, hän ikään kuin johtaa alitajuisesti. Seuraava vaihe on yksilön kohtaaminen. Nyt ollaan aivan Hautu -mallin ytimessä, sillä voidakseen johtaa parhaalla mahdollisella tavalla alaisiaan, johtajan on tunnettava jokainen yksilönä. Näissä yksilökeskusteluissa johdettava saa päättää missä ja milloin keskustelu käydään. Johdettava on keskustelun keskiössä, ja sen vuoksi mennäänkin hänen maaperälleen. Näin myös luodaan johdettavalle mahdollisimman turvallinen ympäristö, jotta hän tuntee voivansa puhua avoimesti ja että johtaja on aidosti hänestä kiinnostunut. Keskustelun päämääränä on, että johtaja tutustuu johdettavaansa, tämä saa kertoa itse vahvuuksistaan ja heikkouksistaan, siitä mikä hänelle on tärkeää ja merkityksellistä, hänelle sopivista työtavoista sekä ennen kaikkea siitä, mikä häntä motivoi ja innostaa. Keskustelun kautta johtaja auttaa johdettavaa löytämään merkityksen työlleen, ja ymmärtää itse millaista johtamista juuri tämä yksilö tarvitsee. Tärkeä osa yksilökeskusteluja on myöskin dokumentointi ja käytäntöön vieminen. On äärimmäisen tärkeää että johtaja näyttää, että hän on ottanut johdettavan kertomat asiat huomioon ja oikeasti toteuttaa yhdessä pohdittuja asioita. Jos keskustelu ei tuota minkäänlaisia käytännön muutoksia, se on selkein viesti johdettavalle ettei johtajaa oikeasti kiinnosta. Lopulta yksi kerrallaan johdettavat liittyvät innostuksen rinkiin, ja innostus leviää.

Huikeaa, että tulimmekin sattumalta synnyttäneeksi yksilölähtöisen johtamisen työkalun. On palkitsevaa huomata yhä uudelleen omissa projekteissani, että olemme olleet aivan oikeilla jäljillä. Miten johtaja voi johtaa, jos hän ei tiedä millaista johtamista jokainen tiimin jäsen tarvitsee?

 

Yksilölähtöisen johtamisen keskiössä ovat myös tunteet ja johtajan taidot käsitellä tunteita. Hassua, kuinka nykypäivänä tunteet halutaan niin usein sysätä syrjään työelämässä – on jotenkin ammattimaisempaa olla ilmaisematta tunteitaan työpaikalla, ”Keskistytään töihin ja jätetään nämä tunneasiat kotiin”. Voi olla, että se johtuu siitä, että kun paljastamme tunteemme, olemme haavoittuvaisia. Aito yhteys kahden ihmisen välillä syntyy tunnesiteestä – samoin yksilön sitoutuminen omaan työhönsä ja työympäristöön. Tämän vuoksi onkin absurdia, että niin usein yritämme vaikuttaa muihin ihmisiin järkeen perustuvilla keinoilla.

Jarkko Rantanen kuvailee kirjassaan Vaikuta tunteisiin! järjen ja tunteiden suhdetta elefantiksi ja sen ajajaksi. Tunteet ovat suuri elefantti, joka tekee kaiken työn ja päätökset loppupeleissä, kun taas järki on ajaja, joka yrittää ohjata elefanttia oikeaan suuntaan. Liian usein pyrimme vaikuttamaan ajajaan, kun oikeasti meidän täytyy kytkeytyä elefanttiin voidaksemme oikeasti vaikuttaa toiseen ihmiseen. Vasta elefanttiin kytkeytyminen tekee vuorovaikutuksesta oikeasti merkityksellistä.

Ennen kuin voimme kytkeytyä elefanttiin, on tärkeä ymmärtää, että jokaisella ihmisellä on tietyt samanlaiset tarpeet. Jokainen meistä haluaa kokea olevansa arvostettu, kiinnostava, tulla ymmärretyksi, tulla kohdelluksi reilusti ja kokea hallitsevansa elämäänsä. Lisäksi ihmiset haluavat edistyä elämässään sekä kokea merkityksellisyyttä. Näiden asioiden kokeminen herättää ihmisissä positiivisia tunteita, ja kuten kaikella elävällä myös ihmisillä on taipumus pyrkiä kohti sitä, mikä on heille elämää antavaa.

Pidin Rantasen kirjasta, sillä se sisälsi konkreettisia vinkkejä ja esimerkkejä, kuinka vaikuttaa tunteisiin ja tehdä vuorovaikutuksesta merkityksellisempää. Elefanttiin kytkeytymiselle hän on luonut kolme vaihetta:

  1. Huomio tunteisiin

Vuorovaikutustilanteissa huomiomme keskittyy liian usein pinnallisiin viesteihin: Mitä tämä henkilö minulle sanoo? Sen sijaan että yritämme ymmärtää vain toisen sanomaa, meidän tulisi aina miettiä, mitä tunteita tämän asian taustalla on. Esimeriksi kun työntekijä valittaa siitä kuinka hänellä on kiire ja töitä on aivan liikaa, on taustalla turhautumisen tunne, sillä työntekijästä tuntuu ettei hän ehdi suorittaa töitään niin hyvin kuin haluaisi. Kokeile katsoa tilanteita ja keskusteluja siitä näkökulmasta, että minkälaisia tunteita siinä ilmaistaan ja miten.

  1. Eläydy toisen asemaan

Tämän vaiheen ratkaisevat tekijät ovat kuunteleminen ja empatia. Mikä on tuon tunteen viesti ja millaiseen toimintaan se kutsuu?

Jotta voit ymmärtää toista ja että toinen voi kokea aidosti tulevansa kuulluksi, on harjoiteltava ”syväkuuntelemista”. Se tarkoittaa, ettet kuuntele vain korvillasi vaan koko kehollasi ja keskityt 100% siihen, mitä toisella on sanottavaa. Tämä on usealle meistä yllättävän hankalaa, ja vaatii harjoittelua. Yleensä kun kuuntelemme toista, olemme niin täynnä omia ajatuksiamme, toiveitamme ja tavoitteitamme, ettemme pysty oikeasti kuulemaan toista. Mietimme omassa mielessämme, että mitä minä olen mieltä tuosta asiasta ja mitä vastaan tuohon. Jos haluaa oikeasti kuulla toista, on unohdettava kokonaan kaikki yritykset vaikuttaa, kaikki ajatukset siitä mihin tilanteen pitäisi johtaa ja mitä sanot seuraavaksi. Kun todella keskittyy kuuntelemaan toista, tapahtuu odottamattomia asioita: toiset aistivat, että heitä kuunnellaan, ja avautuvat ja kertovat itsestään asioita, jotka muuten jäisivät kertomatta.

  1. Pue ymmärrys sanoiksi

Tässä vaiheessa on aika näyttää, että olet oikeasti kuunnellut. Tämä on elefanttiin kytkeytymisen vaikein kohta, miten löytää oikeat sanat, jotka kertovat että ymmärrät toista? Väärillä sanoilla karkottaa toisen kauemmas, mutta oikeat sanat valitsemalla syntyy luja yhteys. Eli tässä vaiheessa ikään kuin sanoitetaan toisen tunne ja näin osoitetaan oma ymmärrys. Esimerkiksi kun toinen kertoo raskaasta tilanteesta töissä, kun käynnissä ovat yt-neuvottelut ja oma työpaikka on uhattuna, voi kuuntelija sanoittaa toisen tunteita esimerkiksi näin: ”On varmaan raskasta elää tuollaisessa epävarmuudessa, kun täytyy vain odottaa lopputulosta ilman että voi tehdä tilanteelle mitään.” Kirjassa on monta hyvää tapausesimerkkiä, jotka avaavat elefanttiin kytkeytymistä ja antavat ideaa siitä, miten erilaisia tunteita voisi sanoittaa.

Kirjaa lukiessani aloin pohtia omaa toimintaani. Ajoittain elefanttiin kytkeytyminen sujuu minulta luonnostaan. Olen empaattinen ihminen, ja käytän paljon tuota toisten tunteitten sanoittamista. Mutta huomaan myös, että aito kuunteleminen ontuu ja sitä minun on harjoiteltava lisää. Usein kun kuuntelen toista, alan reflektoida tilannetta omiin kokemuksiini etsien ratkaisua tilanteeseen, ja aito kuuntelu unohtuu. Hyvä ohjenuora itselleni on ”Kuuntele kuullaksesi, älä vastataksesi”. Etenkin johtajana täytyy muistaa, että sinä et ikinä ole keskipiste – johdettavasi ovat. Kun johtaja pystyy kytkeytymään johdettavansa elefanttiin, luo tämä aidon yhteyden heidän välilleen. Johtajan ja johdettavan välinen luottamus kasvaa, ja johdettava kokee, että hänestä ja hänen tarpeistaan välitetään aidosti. Johdettavasta tulee avoimempi ja vastaanottavaisempi, kun johtaja osoittaa aitoa kiinnostusta, kuuntelee ja osoittaa että johdettavan mielipiteet ovat tärkeitä. Mielestäni tunteiden käsittelyn taito on yksi tärkeimmistä johtajan taidoista, sillä se mahdollistaa aidon yksilölähtöisen johtamisen.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!