Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Draivi

Kirjoitettu 10.05.21
Esseen kirjoittaja: Toni Kangas
Kirjapisteet: 3
Kirja: Draivi - Voiko sisäistä motivaatiota johtaa?
Kirjan kirjoittaja: Frank Martela & Karoliina Jarenko
Kategoriat: 1. Oppiminen, 3. Yrittäjyys, 3.2. Yrittäjän taidot ja työkalut, 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 8. Henkinen kasvu

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Frank Martelan ja Karoliina JarenkonDraivi – Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? (2015) ei suinkaan kerro autoiluista, vaan niinkin perustavanlaatuisesta asiasta kuin sisäinen motivaatio. Martela ja Jarenko kertovat kirjassaan, miten motivaatio syntyy, miten sitä voi lisätä, ja miten motivaatiota voi johtaa. 

 

Sisäinen motivaatio syntyy perustarpeista. Apinoitahan tässä ollaan ja meillä on sisäänrakennettuna tarpeita, joita yritämme täyttää niin töissä kuin muutenkin elämässä. Mitä paremmin nämä tarpeet täyttyvät, sitä enemmän lähestytään draivia. Draivissa työ on innostavaa ja se imee itseensä. Vastakohta draiville on leipiintyminen. Leipiintymistä ilmenee sitä enemmän, mitä vähemmän perustarpeet täyttyvät. 

Tarpeet 

  1. Vapaaehtoisuuden tarve = Ei pakotettua työtä. Henkilö pääsee itse valitsemaan mitä päämääriä tavoittelee ja miten niitä tavoittelee.
  2. Kyvykkyyden tarve = Sopivasti haasteita. Sopivasti oppimista ja eteenpäin menemistä. Kehittymisen tunnetta.
  3. Yhteenkuuluvuuden tarve = Tunne siitä, että on osa yhteisöä
  4. Hyväntekemisen tarve = Työllä on myönteinen vaikutus työtovereihin, asiakkaisiin sekä laajempaan yhteiskuntaan

 

Miten siis johtaa ja vahvistaa näitä perustarpeita? Johtajan tulisi varmistaa, että työntekijä pääsee tekemään työtä, josta hän todella pitää. Aina tämä ei tietysti ole mahdollista. Johtaja voi kuitenkin tehdä myös epämieluisasta työstä mahdollisimman mielekästä. Työntekijän voi antaa vaikuttaa siihen, miten hän työnsä tekee. Hänet voidaan myös ottaa mukaan päättämään toimintatavoista ja päämääristä. Työntekijöiden pitää kokea olevansa mukana ja osana organisaatiota tai ryhmää työtehtävästä riippumatta.  

 

Miten tappaa sisäinen motivaatio? 

Hyvä esimerkki on kirjapisteet. Onko minulla motivaatiota lukea kirjoja? Kyllä. Onko minulla motivaatiota kirjoittaa esseitä? Ei kauheasti. Innostaako minua ajatus kirjoittaa esseitä, jotta saan kirjapisteitä? Ei ollenkaan. Systeemin tarkoitus on ilmeisesti (ainakin ollut) motivoida lukemaan kirjoja. Muodostaa itselle tapa kirjojen lukemisesta. Homma toimii kuitenkin itselläni – ja monella muullakin, mitä olen kuullut – juuri päinvastaisella tavalla. Luetaan, koska on pakko tehdä kirjapisteitä. Saan melko vapaasti valita mitä luen ja milloin luen. Pidän myös lukemisesta. Kuitenkin vähemmän kuin urheilusta, saunomisesta tai oluen juonnista, mutta pidän kumminkin. Jotenkin silti se, että hommassa on se pakko, saa lukemisestakin jotenkin vastenmielistä. Tulee fiilis, ettei halua lukea, koska sitten joutuu kuitenkin kirjoittamaan esseitä. Opiskelun pointti on kuitenkin oppia, joten miksi tehdä oppimisesta ehdontahdoin puuduttavaa ja epämotivoivaa? Ei mene ihan Martelan ja Jarenkon oppien mukaan. Sääliksi käy tulevia Tiimiakatemialaisia, joille systeemistä tehdään entistä aamuisempi. Enkä sano, että minulla olisi parempi keino lukemisen seuraamiseksi. Vähän halusin vain avautua, kun ei yhtään huvita kirjoitella näitä. Voidaan myös kysyä, että onko vika itsessäni, kun en ole saanut tehtyä hommasta itselleni mielekästä parin vuoden aikana.  

 

Tappaminen part 2. 

Työskennellessäni muutaman vuoden hanatehtaalla näin esimerkkiä old school johtamisesta. Esimiehellä oli esimies, jolla oli esimies, jolla oli esimies. Meidän duunareiden kesken puhuttiin aina siitä, kuinka päätökset tulevat Saksasta tai ainakin isot pojat puhuivat. Pienetkin muutokset aiheuttivat usein närää jo ilman, että edes kuultiin, mitä uusi ehdotus muuttaisi. En tiedä tulivatko päätökset Saksan vai Suomen norsunluutornista, mutta duunareiden keskuuteen oli jostain laskeutunut ajatus, että päätökset tehtiin Saksassa. Jokainen voi kuvitella omalle kohdalleen, kuinka vastenmieliseltä tuntuisi ottaa vastaan pukumiesten käskyjä Saksanmaalta. Pukumiesten, jotka eivät ole ikinä käyneet edes Suomessa, saatikka tehneet päivääkään oikeita töitä.  

Ja mainittakoon vielä uudestaan: en tiedä kuka tehtaalla päätti mistäkin asiasta. Oletan, että ei oikeasti kovin moni muukaan. Mutta duunareille todellisuus oli se, että käskyt tulivat Saksasta. Se, miten asiat olivat oikeasti ei oikeastaan ole väliä. Ajatus siitä, että Sakemanni käskyttää, sai lähes kaikki kapinoimaan epätoivottua auktoriteettia vastaan. Tätä muukalaisvihaa yllytti se, että monet työntekijöistä olivat työskennelleet tehtaalla jo vuosikymmeniä. Alkurakenteissaan yritys ei tietenkään ollut ollut yhtä byrokraattinen. Vanhoina hyvinä aikoina päätöksiä tehtiin enemmän omassa yksikössä tai tuotantoketjussa. Pikkuhiljaa valta oli kuitenkin siirtynyt ainakin duunareiden mielestä ensin Suomen norsunluutornin kautta lopulta Saksan norsunluutorniin.  

On mielenkiintoista miettiä näin jälkeenpäin, miten itselleni ei tullut missään vaiheessa olo, että en saa tehdä töitä itse parhaaksi näkemälläni tavalla. Minusta oikeastaan tuntui, ettei homma käytännössä muuttunut juuri mitenkään oman työrupeamani aikana. Vedin tietty nuoruuden innolla ja olin vain tyytyväinen, että on jotain duunia. Kuinka paljon omaan fiilikseeni vaikutti kuitenkin se, että en ollut näkemässä niitä hyviä parempia aikoja, jolloin päätökset tapahtuivat ruohonjuuritasolla? Suurin osa työkavereistani oli kuitenkin todella ahkeria ja tunnollisia. Silti oikeastaan kukaan ei pahemmin miettinyt, miten työ tehtäisiin paremmin tai tehokkaammin. Tehtiin, mitä käskettiin. Sisäinen motivaatio oli jossain vaiheessa jo ennen minun saapumistani kuollut ja kuopattu. Paha osoittaa, että missä oli konkreettisesti menty metsään. Mutta on selvää, että tehtaalla olisi pitänyt saada enemmän paikallista päätöksentekoa. Tai vähintään luotua tunnetta, että työllä on merkitys ja siihen pystyy itse vaikuttamaan.  

 

Cardiopulmonary resuscitation

Vastaus kysymykseen Voiko sisäistä motivaatiota johtaa?” on haastava. Sisäistä motivaatiota voi olla todella vaikea luoda, mutta ainakin se on oman kokemukseni perusteella todella helppo tappaa. En ole työskennellyt ”nykyaikaisessa” firmassa, mutta kuulemani mukaan monilla työpaikoilla siirrytään tasaisesti johtamismalliin, jossa pyramidi on käännetty ylösalaisin. Esimiesten tarkoitus on tehdä työntekijöiden työstä mahdollisimman helppoa ja olla mahdollisimman vähän tiellä. Johtaminen on enemmänkin sopivien puitteiden luomista, kuin perinteistä johtamista. Tietysti esimerkiksi vaikkapa tehtaat ja mainostoimistot ovat hyvin erilaisia ympäristöjä ja niitä onkin vaikea verrata suoraan keskenään. Mutta on helppo nähdä, että kehitys jatkuisi suuntaan, jossa työntekijät vastaavat enemmän omasta työstään ja ovat sitä kautta motivoituneempia. Sisäisen motivaation johtajan on asetuttava työntekijöidensä saappaisiin ja kysyttävä itseltään: “motivoisiko tämä minua?” 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!