Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Inspiroitunut

Kirjoitettu 29.11.20
Esseen kirjoittaja: Ella Saikkonen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Inspiroitunut - Miten johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä?
Kirjan kirjoittaja: Petteri Kilpinen
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Työelämässä inspiraatio tarkoittaa itsensä toteuttamista, joka on mahdollista saavuttaa, kun kaikki työpaikkaan sitoutumisen tarpeet ovat tyydytetty. Toisin kuin passiivinen tyytyväisyys, inspiroituminen on aktiivista. Töissä inspiroituneet henkilöt ovat tutkitusti muun muassa hyvinvoivempia, luovampia ja tehokkaampia kuin kollegansa. Petteri Kilpinen kirjassaan, Inspiroitunut, avaa keinoja johtaa ja inspiroida työntekijöitä muun muassa yrityskulttuurin kautta. Kilpinen summaakin teoksessaan: ”Johtamisen tärkein yksittäinen taito on kyky vaikuttaa muiden ajatuksiin ja saada aikaiseksi haluttua toimintaa ja tuloksia. Sitä kutsutaan johtajaviestinnäksi, ja sitä mitataan inspiroitumisen määrällä.”

Litteän tiimiyrityksen mallissa, joka myös meidän tiimissämme on, johtaja johtaa tiimiä ja yksilöt johtavat itseään. Keskeistä johtamisen kannalta on siis luoda kulttuuri ja ympäristö, jossa tiimiläinen pystyy johtamaan itseään kohti tavoitteita tehokkaasti ja innostavasti, kehittäen samalla osaamistaan ja itseään. Mikäli vertaan omaa tiimiäni yllä olevaan tarvehierarkiaan, on matkalla inspiroitumisen tasolle myös haasteita. Kuluneen syksyn aikana on noussut pintaan pari keskeistä ongelmakohtaa: kiitoksen puute ja yhteiset tavoitteet. Haasteet keskittyvät siis tarvehierarkian kahdelle ylimmälle tasolle ennen inspiroitumisen tasoa.

Olemme läpi syksyn jumpanneet yhteisiä tavoitteita kerta toisensa jälkeen ja nyt keskustelu tuntuu jopa ajoittain lamauttavan innostuksen sijaan. Tavoitteenani on ollut löytää tiimille yhteinen, yksilöiden sisäistä motivaatiota johtava tavoite, johon jokainen sitoutuu. Minulle liiderinä on ollut hyvin tärkeää löytää yhteinen tavoite yksilöiden tavoitteiden rinnalle, vaikka tästäkin on käyty keskustelua tiimimme dialogissa. Koen, että Gravin yrityskulttuurin näkökulmasta on ehdottoman tärkeää olla yhteinen suoritushaaste ja palkitsemisen malli, jossa pääpaino on yksilöiden sijaan yhteisillä ponnisteluilla ja koko tiimin palkitsemisella. Yksilöiden merkitystä yhtään väheksymättä, lopulta yrityksemme menestyksen ratkaisee taito toimia joukkueena yksilöpelaajien sijaan. Palkitsemme kerran kuussa ”kuukauden gravilaisen” onnistuneesta kuukaudesta ja yksilön työskentelystä. Tämän vastapainoksi palkitsemme koko tiimiä yhteisissä tavoitteissa onnistumisesta. Kollektiivinen palkitseminen pätee myös osaan yksilön mittareista, kuten sprinttipisteisiin. Kun jokainen tiimiläinen on päässyt asetettuihin tavoitteisiin, palkitaan koko tiimiä. Viime keväänä asetimme tavoitteeksi Tiimiakatemian Golden Step-palkinnon, joka on palkinto kehittyneelle tiimille. Mielestäni tavoite oli hyvin onnistunut paristakin syystä; se oli yhteinen suoritushaaste, johon liittyi yhteinen palkinto, ja tavoite oli palasteltu välitavoitteisiin (esimerkiksi vaatimuksena oli, että koko tiimi pääsee sprinttipisteisiin tai muuten emme asetu ehdolle). Pyrimme edelleen johtoryhmänä luomaan tavoitteista toisiaan tukevia, jotta pystymme inspiroimaan erilaisista tavoitteista motivoituvia tiimiläisiä; päätavoitteenamme ensi syksylle on Diamond Step, jonka matkalle voimme asettaa taloudellisia tavoitteita kuten tulos- ja liikevaihtotavoite, sekä yhtenäistäviä tavoitteita kuten yhteinen reissu.

Olen myös syksyn ajan pohtinut kuinka kiitoksen kulttuuria tiimiimme voidaan lisätä. Viime keväänä teimme viikon gravilainen -kokeilun; palkitsimme viikon lopuksi yhden, joka suoriutui viikkotavoitteistaan parhaiten. Jälkikäteen katsottuna tämä oli hyvin huono malli monestakin syystä. Ensinnäkin palkitseminen perustui alkuviikosta asetettuihin viikkotavoitteisiin, joista hyvin pian tuli itsestäänselvä to do -lista tavoitteiden sijaan. Lisäksi kiitoksen antaminen tapahtui viikon päätteeksi ajankohtana, kun suurimmalla osalla oli jo jalka oven välissä ja ajatukset viikonlopussa. En ole kovin vakuuttunut kiitokselle varatun ajan toimivuudesta motivoinnin ja merkityksellisyyden luonnin keinona. Paljon parempia tuloksia saadaan kiittämisellä mikä tapahtuu suoraan hetkessä spontaanisti. Yhdellä asiakaskäynnillä kuulinkin toisen yrityksen käyttämästä hyvin pienestä, mutta merkityksellisestä eleestä kiitoksen kulttuurin lisäämiseksi yrityksessä; kiitoskarkki tms., jonka voi antaa toiselle välittömästi kiitoksen merkiksi. Heti, kun palaamme etätöistä toimistolle, on tämä syytä ottaa kokeiluun.

 

Yrityskulttuurin keskeisenä luojana ja kehittäjänä näen johtoryhmän merkityksen. Olemme onnistuneet syksyn aikana kehittämään johtoryhmän toimintaa, mutta mielestäni myös haasteita tässä on ollut. Olemme johtoryhmässä päättäneet yhdessä esimerkiksi tietyistä mittareista sprintille, kuten asiakaskäyntimääristä, ja yhteisestä palkinnosta kun tavoitteet saavutetaan. Kuitenkin astuessamme ulos johtoryhmän palaverista, viesti muulle tiimille toiminnallamme on ollut vaihteleva: osa johtoryhmästä ovat motivoituneita palkinnosta ja sitoutuneet tavoitteeseen, kun taas osa viestii toiminnallaan toisin. Olenkin johtajana epäonnistunut viestimään johtoryhmälle yhteisen linjan merkityksestä ja osittain taatusti myös epäonnistunut inspiroimaan johtoryhmää yhteisiin tavoitteisiin. Olen myös pohtinut olenko omalla johtamisellani johtoryhmässä ajanut osan nurkkaan siten, että eriävät mielipiteet eivät tule niin vahvasti esiin palavereissa, kun taas esimerkiksi tekemisessä.

Lisäksi olen havainnut yrityskulttuurissamme sudenkuopan, johon olen itsekin ajoittain langennut; epätasainen vaatiminen. Kaverijohtamisen mallissa on erityisen haastavaa luoda vaatimisen kulttuuria, koska olemme jokainen toistemme kanssa tasa-arvoisessa asemassa. On helppoa antaa erivapauksia tiimiläisille, jotka tekevät esimerkiksi paljon projekteja, tuovat paljon rahaa yritykselle tai muuten ovat tiimin sisällä hyvin keskeisessä roolissa. Olen myös itse liiderinä langennut tämänkaltaiseen epätasaiseen vaatimiseen useitakin kertoja huomaamattani. Pelkään, että ajan kovimmat tekijät nurkkaan vaatimisella hidastaen heidän kehitystään, sekä asetan tiimin tarpeet heidän tielleen. Pelkään siis, että vaatimisella menetämme kovat pelaajat. Todellisuudessa epätasaisella vaatimisella on myös kääntöpuoli: kun yhteiset vaatimukset eivät koske kaikkia, tiimin sisälle syntyy epätasa-arvoa, epäoikeudenmukaisuutta ja kulttuuri, jossa sallimme myös yhteisten pelisääntöjen ja arvojen laiminlyönnin.

 

Tiimin synergia

Edeltävissä dialogitreeneissä kävimme läpi tiimin synergia -testin tuloksia. Tiimin synergia (vrt. yksilön resilienssi) kuvaa tiimin muutoskyvykkyyttä. Synergisen tiimin edellytyksiä ovat muun muassa erilaisuus, yhteinen motivaatio, mahdollisuudet vaikuttaa ja synerginen tapa toimia, jossa yhdistetään tiimiläisten tietotaito, mielipiteet ja osaaminen. Yllä olevissa tuloksissa on keskiarvo koko tiimin vastauksista, jaoteltuina eri tiimisynergian osa-alueisiin.

Synergia -testin tulokset puhuvat pitkälti samaa kieltä kuin yrityskulttuurissamme havaitsemamme kehityskohdat. Vahvinta aluetta ovat synergiseen tapaan toimia liittyvät kohdat kuten yhdistäminen ja toteuttaminen. Tämä taatusti juontaa juurensa muun muassa dialogin vahvaan rooliin arjessamme. Heikointa aluetta puolestaan on monimuotoisuus ja yhteiset tavoitteet. Monimuotoisuus on haastava radikaalisti muutettava kohta kaltaisessamme yrityksessä, mutta mielestäni monimuotoisuutta voitaisiin lisätä muun muassa laajemmalla teoriaosaamisella, ulkopuolisilla näkökulmilla ja tekemisen laajentamiselle erilaisiin projekteihin. Monimuotoisuutta on myös syytä peilata arvostukseen ja tiimin kulttuuriin; arvostammeko monimuotoisuutta ja erilaisuutta vai pyrimmekö muovaamaan yksilöitä tiettyyn muottiin? Yhteiset tavoitteet mielestäni ovat toimivat, mutta johtaminen niiden toteutukseen on ontunut ja tavoitteita emme ole onnistuneet palastelemaan tarpeeksi helposti hahmotettaviksi ja mitattaviksi välitavoitteiksi, jonka seurauksena tavoitteet ovat taatusti näyttäytyneet useille tiimiläisille etäisinä ja vaikeasti hahmotettavina.

 

Olemme kaikista haasteita huolimatta onnistuneet luomaan yrityskulttuurin, jossa arvomme, hauskuudella, rohkeudella ja kasvaen, toteutuvat jatkuvasti. Jotta tiimistämme tulee tavoitteidemme mukaisesti synerginen huipputiimi, on aika keskittyä haasteisiin matkalla kohti inspiroitumisen tasoa arjessamme. Kun pystymme reagoimaan havaitsemiimme epäkohtiin ja johtamaan tiimiä kohti positiivista muutosta, olemme lähellä huippujoukkuetta, joka on paljon enemmän kuin yksilöidensä summa!

Tagit: , , , , , , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!