Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Rohkaiseva johtajuus – inhimillisyys yrityksen voimavarana

Kirjoitettu 11.02.21
Esseen kirjoittaja: Ella Saikkonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Rohkaiseva johtaja - Dare to Lead
Kirjan kirjoittaja: Brené Brown
Kategoriat: 2.4. Tiimiliiderinä ja -valmentajana toimiminen, 4. Johtaminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.4. Johtamisen haasteet

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

”Haavoittuvuus ei ole voittamista tai häviämistä. Se on sitä, että ihmisellä on rohkeutta astua esiin ja antaa aktiivinen panoksensa myös silloin kun lopputulosta ei voi hallita.” – Brené Brown

Rohkeus vaatii haavoittuvuutta; jokainen aikamme menestynyt ja ihailtu yritys on vaatinut syntyäkseen perustajiltaan merkittävän määrän haavoittuvuutta, eli rohkeutta ottaa riski siitäkin huolimatta, ettei tulevaisuudesta ole mitään takeita.

Yrityksen kollektiivinen rohkeus määrittää sen edellytykset pärjätä muuttuvassa maailmassa. Eritoten nykyinen koronatilanne on asettanut yritykset ja ihmiset ahtaalle, jolloin testissä on rohkeus luoda uutta ja sopeutua muuttuviin olosuhteisiin. Vaikka koen, että tiimissämme olemme tehneet lukuisia rohkeita kokeiluita, on rohkeus omassa tekemisessäni kärsinyt korona-aikana hiljalleen, nimenomaisesti projektien suhteen. Kun viimeisen vuoden aikana elinpiiri ja työympäristön ihmiskontaktit ovat hiljalleen vähentyneet, innostavat tapahtumat peruuntuneet ja uutiset suoltaneet negatiivisia uutisia toinen toisensa perään, on oma ajattelu supistunut koko ajan. Sen sijaan, että nykyinen maailmantilanne tarjoisi myös uusia mahdollisuuksia, olen sulkenut silmäni tilanteelta ja aktiivisesti odottanut, että koska ”normaali” palaa takaisin. Vasta äskettäin ymmärsin kuinka nämä pienet palaset ovat koko ajan ajaneet ajatteluani kapeammaksi ja ajaneet minut looppiin, jossa teen töitä rutiininomaisesti, luovuuden samalla kärsiessä. Kuinka sitten rohkealla johtajuudella voidaan nostaa koko yrityksen kollektiivista rohkeuden tasoa?

Rohkeuden neljä kehitettävää taitoa: haavoittuvaisuuden kohtaaminen asioita käsiteltäessä, eläminen arvojemme mukaan, rohkeasti luottaminen ja nousemaan oppiminen

 

Haavoittuvuus on rohkeuden edellytys

Haavoittuvuus on suojapanssarimme hylkäämistä ja oman inhimillisyyden näyttämistä muille. Jokaisella meillä on suojapanssari, joka on valmiustilassa koko ajan ja sen hylkääminen vaatii merkittävän määrän rohkeutta ja luottamuksellisen ympäristön. Egomme on valmis tekemään mitä vaan suojellaksemme meitä epävarmuudelta ja sen tavoite on ylläpitää illuusio täydellisyydestä ja virheettömyydestä. Kun sydämen sijaan egomme ottaa vallan, ei rohkeudelle jää sijaa, sillä rohkeus vaatii riskinottoa ja epävarmuuden sietämistä sekä usein myös epäonnistumisia. Suojapanssarimme esiintyy muun muassa perfektionismina, kiittämättömyytenä muita kohtaan, kaikkitietävyytenä ja liiallisena kriittisyytenä.

Koulumaailmassa olen oppinut perfektionismin suojapanssariin; siihen, että suoritukseni määrittävät minua ja arvoani. Vasta Tiimiakatemialla olen ensimmäistä kertaa joutunut kohtaamaan perfektionismin varjopuolet, kun osaamista ei arvioidakaan numeroin ja arvosanoin. Olen onnistunut karistamaan perfektionistia sisälläni ja olemaan armollinen omalle tekemiselleni, sekä oppinut ajatukseen, ettei suoritukseni suoraan korreloi omanarvontuntooni. Tätä on taatusti kehittänyt muun muassa erilaiset kokeilut ja onnistumisen tunteet akatemialla, jotka ovat nostaneet minäpystyvyyden-tunnetta, sekä kannustava ja virheet hyväksyvä ilmapiiri tiimissä. Perfektionisti sisälläni nostaa kuitenkin päätään ajoittain tiimissä. Brene Brown nostaa kirjassa esiin ajatusmallin, jolla perfektionisti kohtaa muut ympärillään: perfektionismin kanssa kamppailevat ihmiset eivät ajattele toisten antavan parastaan. Tämä ihmiskäsitykseni vinouma on tullut tielleni useasti muun muassa liideripestini aikana, sekä sen jälkeen. Kun en näe tiimiläisiä toimistolla ajatusmallini kääntyy samoin tein siihen, että nämä henkilöt eivät tee töitä vaan lojuvat kotona sohvalla. Tai kun palavereihin juostaan viime tipassa, ajattelen etteivät kyseiset myöhästelijät kunnioita muiden aikaa. Nämä ajatusvinoumat taatusti juontuvat omista häpeän tunteista sekä ei-toivotusta identiteeteistäni, laiskuudesta ja itsekkyydestä. Lisää oman ihmiskäsitykseni sudenkuopista johtajana: Yrityskulttuuri on kuningas-essee

Tämän kevään tuoreessa oppimissopimuksessani pyrin tuomaan mahdollisimman avoimesti ajatuksiani tiimin tietoisuuteen ja avata itsereflektointia menneeltä liiderivuodeltani; millaisia sisäisiä ristiriitoja koin johtajana? Millaisia virheitä ja onnistumisia tein liiderinä? Pyrin omalta osaltani eritoten reflektoinnin kautta löytämään kehityskohtia, joita tuoda avoimesti esiin koko tiimille ja siten nujertaa perfektionistin sisälläni, joka haluaisi peittää kehityskohdat ja sulkea silmät kehitystä vaativilta asioilta.

 

Häpeä = erillisyyden pelko

Häpeä on yksinkertaisimmillaan pelkoa erillisyydestä. Siitä ettei kuulu joukkoon tai että muut eivät tunne samoin kuin sinä. Häpeä liittyy keskeisesti minäkuvaan, kun taas esimerkiksi syyllisyys siihen mitä on tehnyt, ei siihen mitä sisimmissään on. Häpeä saa meidät nostamaan suojapanssarimme suojaksemme ja häpeä harvemmin tuottaa positiivista muutosta (vrt. syyllisyys) vaan enemmänkin tuhoisaa ja loukkaavaa käytöstä egomme ansiosta.

Liiderikauden aikana tunsin häpeää muun muassa osaamattomuudestani johtajana. Sen sijaan, että olisin ilmaissut epävarmuuteni ja pyytänyt apua, puristin mailaa entistä kovemmin ja ajauduin mikromanageeraamaan, suurten linjojen sijaan. Vahdin ja kyttäsin, että hommat hoituivat enkä sen sijaan keskittynyt isoihin linjoihin ja kehityskohtiin, joihin olisi ollut syytä.

Häpeän vastavoima on puolestaan empatia. Empatia on kykyä muodostaa yhteys kokemusten takana oleviin tunteisiin. Olemme tiiminä kautta linjan korostaneet oppimisen merkitystä, ja tiimimme arvoympäristö on sallinut epäonnistumiset uuden oppimisen prosessissa. Brene Brown totesikin kirjassaan että ”me emme voi harjoittaa empatiaa, jos meidän on oltava tietäjiä; jos emme voi olla oppijoita, emme voi olla empaattisia.”

 

Rohkaiseva johtajuus Gravissa

Oppimissopimusten ja yhdessä vietetyn ajan seurauksena olemme onnistuneet jokainen murtamaan suojapanssareitamme ja osoittamaan empatiaa toisiamme kohtaan. Sen sijaan, että keskiössä olisi yksilöiden oma onnistuminen, olemme tiimityöhön panostamalla onnistuneet tuomaan keskiöön toistemme arvostamisen ja yhteiset onnistumiset. Lisäksi keskeisiin arvoihimme (arvo: kasvaen) kuuluu oppiminen, ei täydellisyys tai valmis osaaminen. Tiimimme antaa jokaisen oppia ja tehdä virheitä, ja niistäkin olemme osanneet juhlia, ajoittain jopa enemmän kuin itse onnistumisista…

Kuitenkin tiimimme rohkeudessa on vielä myöskin kehityskohtia. Itse tiimiläisenä koen keskeiseksi kehityskohdakseni suoran palautteenannon. Koen suoran rakentavan palautteen antamisen epämiellyttävänä ja siksi usein kiertelen ja kaartelen, tai jätän jopa asioita sanomatta. Kuitenkin kirjaa lukiessani havaitsin, ettei näillä käytösmalleilla suojata palautteensaajaa vaan minua, palautteenantajaa. Ja lisäksi pitäessäni kritiikin sisälläni patoan turhautumista hiljalleen antamatta vastapuolelle kuitenkaan työkaluja parantaa käytöstään.

Palautteen antamisen lisäksi jäin miettimään kuinka voisimme kehittää rohkeutta myös rohkeasti luottamisessa. Koen, että lähes koko tiimimme rohkeus, ja ennen kaikkea perspektiivi, uusia avauksia kohtaan on kutistunut nykyisen maailman tilanteen vuoksi. Tämä on taatusti myös globaali ilmiö, joka ulottuu paljon meitäkin laajemmalle. Kuinka voisimme luoda luottamisen kulttuuria, jossa jokaisella olisi käsissään onnistumisen työkalut ja mahdollisuus ylittää itsensä? Jo aiemmin tässä esseessä mainitsinkin millaisia ihmiskäsitykseni kehityskohtia olen havainnut johtajana ja tiimipelaajana. Koenkin, että rohkeasti luottaminen vaatii minulta entistä parempaa viestintää siitä mitä odotan muilta, jolloin jokaiselle on käsissään mahdollisuudet onnistua. Sekä tietysti avoimempaa viestintää palautteen merkeissä, niin positiivisen kuin kehittävänkin palautteen, jolloin olemme samalla sivulla millaisia odotuksia meillä on toisiamme kohtaan.

Tagit: , , , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!