Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Kun milleniaalit valtaavat tilaa työelämästä ja yrityskulttuuri nousee keskiöön yrityksen keskeiseksi erottuvuustekijäksi, nousee esiin yrityksen vetovoimaisuus kilpailuvalttina niin työmarkkinoilla kuin yleisessäkin kilpailutilanteessa yrityksen markkinoilla. Vetovoimaisten päätöksien tekeminen vaatii yritykseltä investointeja, jotka monestikin vasta pitkällä aikavälillä ja välillisesti ovat todennettavissa. Kuitenkin vetovoimainen yritys myös säästää monissa asioissa; rekrytoinnit helpottuvat (ja vältytään kalliilta ja pahimmassa tapauksessa hyödyttömiltä rekrytointiprosesseilta), pysyvyys yrityksessä on suurempi ja sitoutuminen yritykseen kasvaa niin henkilöstöllä kuin sidosryhmilläkin kuten esimerkiksi asiakkailla. Vetovoimaisen yrityksen kehittäminen on siis myös ennen kaikkea hyvää bisnestä!

 

Millainen on vetovoimainen yritys?

Nykypäivän läpinäkyvyyden ajassa vetovoimaisen yrityksen tulee todella lunastaa sanansa ja toimia markkinoilla vastuullisesti. Samalla kun vetovoima voi skandaalin myötä murentua hetkessä, on nyt paremmat ajat kuin koskaan luoda vetovoimaista brändiä ja yritystä. Vetovoimaisuuden luominen lähtee kuitenkin aina yrityksen sisältä käsin ja yrityksen vetovoimaisuudesta suhteessa omaan henkilöstöönsä.

Nykyajan vetovoimaisessa yrityksessä korostuu strateginen humanismi toimintakulttuurissa. Strateginen humanismi korostaa ihmistä yrityksen voimavarana ja tällaisessa kulttuurissa ollaan valmiita investoimaan ihmisiin, sekä korostetaan luovuuden ja inhimillisten taitojen merkitystä. Kun yritys on valmis investoimaan ihmisten osaamiseen ja kouluttamaan olemassa olevaa väkeään, kasvaa pysyvyys yrityksessä merkittävästi.

Työmarkkinoilla valtasuhteet ovat kääntyneet vanhaan totuttuun verraten nurin kurin; jos ennen ajateltiin, että mitä työntekijä voi antaa meille (yritys), niin nykyään ajatellaan, että mitä työpaikka voi antaa minulle (työntekijä). Työntekijän näkökulmasta palkka on vaadittava perustaso (ks. Maslowin tarvehierarkia), muttei päämäärä tai korkein tavoite. Korkeammille paikoille kipuaa arvojärjestyksessä muun muassa merkityksellisyys, mahdollisuus toteuttaa itseään, osaamisen kehittyminen ym. humanistiset arvot. Tällöin yrityksen todellista arvopohjaa mitataan toden teolla; ollaanko valmiita investoimaan kulttuuriin ja yksilöiden kehitykseen siten, että siitä saadaan kilpailuvaltti markkinoilla?

Tekijät, jotka lisäävät yrityksen vetovoimaisuutta sidosryhmiin

Gravin vetovoima tiimityön keskiössä?

Yrityksen vetovoimaisuuden käsitettä verrattaessa Graviin, nousee keskeiseksi vetovoimaisuuden hyödyksi sitouttaminen. Kuinka Gravi voisi entistä enemmän panostaa strategiseen humanismiin ja luoda tiimistä entistäkin vetovoimaisemman sitouttaakseen jokaisen tiimiin entistä paremmin?

Kun näkökulmaksi otetaan vetovoima, voidaan pohtia strategisia päätöksiämme sen kannalta lisääkö ne tiimimme vetovoimaisuutta ja siten sitoutumista tiimiin. Olemme viime aikoina tehneet paljon vetovoimaa lisääviä päätöksiä, mutta myös heikentäviä ja ennen kaikkea monilla päätöksillä on ollut useita eri näkökulmia. Esimerkiksi uudet vuokratoimistotilat ovat minun mielestäni olleet merkittävä vetovoimainen päätös. Se on antanut mielekkään työympäristön ja mahdollistanut töiden tekemisen kotitoimiston ulkopuolella. Kuitenkin jälkikäteen on noussut esiin, ettei päätös kaikkien kannalta ollut yhtä mieleinen tai vetovoimainen. Päätökseen ei tasapuolisesti osallistettu kaikkia vaan päätös tehtiin hyvin nopeasti enemmistön mieltymysten mukaan, ja lisäksi kitkaa on aiheutunut siitä, ettei tiloja käytetty toivotulla volyymillä. Näin jälkiviisaana on helpompaan tarkastella kuinka päätös olisi voinut olla vetovoimaisempi; esimerkiksi toimistosta tulee toinen vaihtoehto etätyön rinnalle.

Mielestäni Gravissa lähtökohtaisesti kuitenkin aina pyritään tekemään vetovoimaisuutta ja tyytyväisyyttä lisääviä päätöksiä olemassa olevilla tiedoilla. Kuitenkin haasteet päätöksien käytäntöön viemisessä tulee viestinnästä. Tiiminä emme ole tarpeeksi selkeästi pystyneet viestimään päätöksien merkityksellisyydestä ja tähän taatusti vaikuttaa esimerkiksi yhteisen ajan väheneminen ja viestinnän siirtyminen viestintäalustoille. Vaikka viestintäkanavat tarjoavat ratkaisuita viestinnän haasteisiin, sorrun itse ainakin liikaa luottamaan kirjoitettuihin viesteihin ja niiden ymmärtämiseen sen sijaa, että panostaisin viestimiseen esimerkiksi kasvotusten tai vaikka soittamalla. Tähän ratkaisuna kokeilemme kerran kahteen viikkoon käydä läpi päätökset mitä on tehty johtoryhmässä ja Tiimiakatemian tasolla, kasvotusten yhdessä.

Viestinnän kannalta yksi keskeinen kehityskohtamme on visiosta ja tavoitteistamme viestiminen. Tavoitteenamme on kasvaa huipputiimiksi, mutta vasta hiljattain nousi esiin, että tämän tavoitteen merkitys ei ole kirkastunut kaikille, emmekä vanhalla johtoryhmälle ole osanneet tuoda esiin tavoitteen merkitystä. Aivan kuten kirjassakin todetaan ”suurin osa vuorovaikutuksesta perustuu olettamuksiin vastaanottajan tiedoista, asenteista ja kyvyistä rakentaa kokonaisuuksia”. Tavoitteista ja niiden merkityksistä viestimisessä onkin juuri näkynyt tämä ilmiö; johtoryhmälle on ollut selkeätä mikä merkitys esimerkiksi huipputiimiksi kasvamisella on ja sen perusteella on viestitty muulle tiimille olettaen, että heidän näkökulmastaan tavoitteella on samanlainen merkitys. Vaikka todellisuudessa tilanne on toinen; viestinnällä emme ole pystyneet täysin todentamaan merkitystä koko tiimille omien ennakkokäsitystemme takia.

Viestintähaasteen lisäksi emme ole luoneet konkreettista strategiaa kuinka yhteisiin tavoitteisiin päästään ja tämän toteuttaminen onkin seuraavaksi vuorossa. Millaisia elementtejä huipputiimiksi kasvaminen tai 500 000 € liikevaihtoa vaatii ja kuinka sitä mitataan jatkuvasti. Kirjaa lukiessa heräsin pohtimaan, että meiltähän todellakin puuttuu toimintasuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi sekä seurantaa tapahtuu harvakseltaan, noin kerran kuukaudessa. Kirjassa nostettiin esiin, että esimerkiksi Stockmannilla myyntitavoitteita seurataan viikoittain ja parhaimmillaan jopa parin tunnin välein, Hullujen Päivien hulinan aikaan. Meidän tuleekin seuraavaksi luoda määritelmät sille, milloin ja kuinka usein tavoitteiden etenemistä seurataan. Esimerkiksi seuranta voisi tapahtua joka viikkoa esimerkiksi viikkopalavereissa ja vertailukohtana toimisi edeltävän viikon luvut sekä tavoitetila. Voisimmeko näin lisätä pienistäkin onnistumista iloitsemista ja tavoitteiden merkitystä tekemisen ohjaamisessa?

 

Kuinka Gravista voisi tulla entistä vetovoimaisempi?

  • Tehdään arvopohjaisia ja vetovoimaa lisääviä päätöksiä (esimerkiksi investoinnit oppimiseen ja yhteiseen tekemiseen)
  • Sanoitetaan tavoitteiden merkitys ja muodostetaan yhdessä toimintastrategia tavoitteiden saavuttamiseksi
  • Seurataan tavoitteiden etenemistä tiheästi ja luodaan juhlimisen kulttuuria pienistäkin onnistumisista
Tagit: , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!