Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvästä paras

Kirjoitettu 24.04.21
Esseen kirjoittaja: Liisa Jamsa
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jim Collinsin kirja “Hyvästä paras” on tutkimuksiin perustuva opas yrityksille, johtajille, kuinka muuttua keskiverrosta parhaaksi. Kirjailija tutkimusryhmineen vertasi samoilla aloilla toimineita yrityksiä keskenään samana aikakautena ja he huomasivat, että harvat valitut menestyivät merkittävästi paremmin kuin verrokkinsa.

Koska verrokkiyritysten ja parhaiden yritysten toimiala, markkinat ja aikakausi olivat samat, vastaus löytyy luonnollisesti jostain, joka liittyy johtamiseen. Siksi tämä kirja tuleekin usein vastaan, kun puhutaan johtajuuskirjoista.

Kirjan nimi oli mielestäni hämmentävä, ja siksi ensimmäisinä vuosina akatemialla en siihen koskenutkaan. Ei minua kiinnosta perfektionistinen hionta hyvästä parhaaksi, päinvastoin. Halusin luoda jotain tyhjästä, ja niin kivijalkaliikkeemme Aarre Storekin sai alkunsa.

Kirjassa käsitellään selkeitä konsepteja, jotka olisi jokaisen johtajan hyvä tuntea. Muussa yhteydessä onkin saattanut törmätä käsitteisiin viidennen tason johtajuus, siilikonsepti ja vauhtipyörä. Tässä esseessä esittelen hyvästä parhaaksi kehittyneiden yritysten yhteiset tekijät ja reflektoin niitä omaan projektiini, jota vielä toistaiseksi johdan.

Viidennen tason johtajuus

Taso 1: kyvykäs yksilö. Tekee tehokasta työtä itsenäisesti.

Taso 2: Aikaansaava tiimin jäsen. Tekee tehokasta työtä ryhmässä ja edistää ryhmän tavoitteiden saavuttamista.

Taso 3: Pätevä asioiden johtaja. Organisoi tiimiä ja resursseja tuloksellisesti.

Taso 4: Tehokas ihmisten johtaja. Innostaa sitoutumaan visioon ja kannustaa.

Taso 5: On vaatimaton, mutta arvojensa ja ammattitavoitteidensa suhteen voimakastahtoinen.

Kirjoitin tänne esille kaikki johtamisen tasot, sillä Tiimiakatemialla joudumme usein aloittamaan ensimmäisenä itsemme johtamisesta puhumattakaan vielä muiden johtamisesta. Itsekin vielä jonkun verran tuskailen pyrkimyksessäni olla kyvykäs yksilö.

Olenkin huomannut sen, että on helppoa olla aikaansaava, kun tehtävä on jotain mikä on itselle tärkeää ja arvokasta. Se pätee myös eroon 4. ja 5. tason johtajuudessa. 5. tasolla johtajalle yrityksen missio on niin paljon tärkeämpi kuin mikään maine tai kunnia. Taustalla on aito motivaatio nimenomaan kehittää jotain itselle rakasta ja tärkeää asiaa, eikä vain tulla kuuluisaksi tai rikkaaksi tai hyötyä muuten itse henkilökohtaisesti. Tällaiset yritykset nimittäin ehkä menestyivät hetken, mutta jos karismaattinen johtaja vaihtui, romahti mahdollinen menestyskin nopeasti.

Tärkein oppi tässä omaan projektiini on se, että meidän pitäisi tehdä (ja myydä) juuri sitä mistä olemme aidosti intohimoisia. Meillä on esimeriksi second hand vaatteiden suhteen erilaisia näkemyksiä, ja on vaikeaa myydä ja markkinoida sellaisia vaatteita, joihin ei usko. Brändi ei voi olla yhtenäinen ja asiakasprofiilia on siten mahdoton määrittää. Minulle tärkeää on myydä vaatteita, jotka ilahduttaa vaatekaapissa vielä vuosienkin jälkeen. Sen eteen voisin tehdä töitä vapaa-ajallakin, mikä taas inspiroisi muita projektiryhmäläisiäkin.

Ensin ihmiset, sitten asiat

Kun rekrytoi yritykseen ihmisiä, jotka ovat aidosti motivoituneita johonkin asiaan, he johtavat itse itseään. Ja sillä on ero, haluavatko ihmiset esimerkiksi intohimoisesti olla töissä söpössä vaatekaupassa vai haluavatko he muuttaa ihmisten kulutustottumuksia ekologisemmaksi, mahdollistaa ja helpottaa yksilöllisten vaatteiden löytämisen tai piristää ihmisten arkea muodilla.

Aarre Storen ongelmana on ensisijaisesti kuitenkin se, että loppujen lopuksi halusimme tehdä kivijalkakauppaa eri syistä. Se mahdollisti nopean alkuvaiheen ja vahvan sitoutumisen ja innostuksen, mutta pidemmän päälle päätöksenteosta tuli vaikeaa kun visiot olivat niin erilaiset keskenään.

Ihmiset ensin, sitten päätetään vasta että mitä tehdään. Eli eikö projekti alkanut sitten aivan oikein? Mutta voiko niin erilaisilla ihmisillä tulla yhtenevää vastausta kysymykseen: mitä. Siksi mielestäni meillä pitäisi olla joku yhteinen arvo, joka auttaisi meitä tekemään yhdessä päätöksiä. Miksi me teemme sitä mitä teemme – se ei ole selkeää.

Rekrytoinnissa tulisi, jos mahdollista, kohdata ihmiset itsenään ja vasta sitten miettiä, millaiselle pelipaikalle he soveltuvat. On yhtä tärkeää kuin se, että kyydissä on oikeaa jengiä, että pääsevätkö he vaikuttamaan paikoilla joista he ovat intohimoisia ja jotka ovat heille tärkeitä.

Enpä kyllä tiedä, onko kaikkiin rooleihin intohimoista tekijää. Itsekin päädyin talousvastaavan rooliin projektissa ihan vaan koska muita ei kiinnostanut ja koska omaa rahaa oli eniten kiinni, minua kiinnosti sellaisella huolestuneella tavalla. Pesti meni aika pahasti mönkään, koska excel/laskelmat/säännöllinen seuranta ovat ehdoton heikkous. No, tulipahan kokeiltua jotain uutta ja vaikeaa ja opittua kantapään kautta mitkä ovat vahvuuksiani ja mitkä taas eivät.

Julmien tosiasioiden kohtaaminen (uskoa silti menettämättä)

Aarre joutui sinnittelemään läpi toisen koronakevään. Luvut eivät olleet hyviä. Kävijöitä oli vähän. Emme hirveästi puhuneet rahasta, varmaan koska itse talousvastaavana en osannut luoda selkeää koontia näytettäväksi. Mutta rahasta puhuminen tuntui myös huonolta idealta, koska pelkäsin että se lannistaisi projektiryhmän, joka toimi innostuksen motivoimana.

Tämän luvun pointti onkin se, että julmistakin tosiasioista täytyy puhua, niiden tulee olla kaikkien tiedossa, mutta niillä voi myös jopa motivoida ihmisiä. Ja jos tosiasioista ei puhuta, se tietää alamäkeä yritykselle. Pelkkä hieno visio ei riitä.

Miten totuuden saa ulos?

Tiimiakatemialla on onneksi tullut jo tutuksi turvallinen ilmapiiri dialogissa, jossa keskustelun luonteeseen kuuluu asioiden puheeksi ottaminen kysymällä ennemmin kuin väittämällä. Konfliktien pelko tunnetaan huonona merkkinä tiimissä, ja näin parhaissakin yrityksissä käytiin kiivaita keskusteluita joissa ”pyrittiin löytämään aidosti parhaita mahdollisia vastauksia”.

Kun arvioidaan aikaisempien päätöksien menestystä, ei saa missään nimessä etsiä syntipukkia tai syyllistää ketään. Jos mahdollista, epäonnistuneista päätöksistä tulee tehdä koko tiimin yhteisiä oppimiskokemuksia, joista voi olla ylpeä.

Mielenkiintoinen neuvo kirjasta: Tee tosiasioista sellaisia, joita ei voi olla huomaamatta. Tämän sovellus meidän projektissa olisi selkeä: tehdään talousluvuista, kuluista ja tuloista ja tuloksesta, näkyviä joka päivä. Tehdään kävijämääristä taulukko henkilökunnan nähtäville.

Tai ehkä tärkeimpänä – meidän olisi pitänyt keskustella enemmän ja avoimemmin, koska meillä oli hyvin rajallisesti aikaa kokoontua yhdessä. Usein puhuimme niitä näitä, eikä kukaan halunnut laskea tunnelmaa puhumalla vaikeista asioista! Kirjan esimerkissä opettaja jakaa oppilailleen punaisia lippuja, jonka saa nostaa vain kerran lukukaudessa ja täten ansaitsee oikeuden milloin tahansa kertoa mielipiteensä, esittää kysymyksen tai muuta sellaista (ilmeisesti tällainen oppilaiden osallistuminen on Yhdysvalloissa vähemmän okei).

Oli kieltämättä vaikeaa luoda kulttuuria, jossa nostetaan mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti, säälimättömästi kissoja pöydälle kun ei rehellisesti sanoen olisi kestänyt niitä siinä itsekään katsella. Mutta ehdottomasti tavoittelemisen arvoinen asia, ja toivottavasti opin jatkossa sietämään kissoja.

Kirjassa esitellään tähän aiheeseen liittyen ”Stockdalen paradoksi”, eli ilmiö jossa samanaikaisesti kohdataan ja hyväksytään tosiasiat vaikka ne olisivat kuinka epämiellyttäviä ja lannistavia, että säilyttävät aidosti uskonsa, että kaikki tulee kääntymään ei vain hyväksi vaan parhaaksi mahdolliseksi.

Ja toisaalta häviäjiä ovat sellaiset optimistit, jotka odottavat parempaa päivää, laskevat sen varaan. Ikään kuin roikkuvat kielekkeen reunalla. Tunnistan itseni tästä, sillä odotin koko kevään parempaa, koronattomampaa päivää. Panostimme verkkokauppaan ja muihin koronasta huolimatta toimiviin liiketoiminnallisiin ratkaisuihin, mutta hyvin vähän ja hitaasti emmekä ajoissa. Jos olisimme hyväksyneet, että korona voi kestää vielä vuosia samanlaisena, olisimme voineet antaa haasteen innostaa meitä ja asennoida meitä niin, että nyt tehdään kaikkemme tästä uhasta huolimatta. Mutta me vaan puhuimme kesästä ja toivoimme parempaa päivää.

Tämä koko Stockdale-ajatus oikeastaan muutti koko ajatusmaailmani. En ollut tajunnut, että optimismia voi olla noin erilaista.

Siilikonseptin kehittäminen ja toteuttaminen

Mikä on tämä kuuluisa siilikonsepti?

Vihdoin käsite aukesi minulle tarinan avulla. Lyhyesti – ovela kettu metsästää siiliä kaikilla keksimillään keinoilla. Joka kerta siili puolustautuu yksinkertaisella mekanismillaan, eli nostaa piikkinsä pystyyn. Siili voittaa ketun, koska se osaa yhden asian hyvin, vaikka kettu mitä metkuja keksii.

Parhaat yritykset ovat siilejä. Ne keskittyvät omaan juttuunsa ja sen hiomiseen parhaaksi. Siilikonsepti ei kuitenkaan voi olla mikä tahansa asia, minkä osaa hyvin. Jotta voi kehittää toimivan siilikonseptin, tulee pysty vastaamaan näihin 3 kysymykseen.

  1. Mistä olemme intohimoisia?
  2. Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen?
  3. Missä voimme olla maailman parhaita?

Kaksi ensimmäistä kysymystä on Aarteen suhteen aika selkeitä itselleni, mutta en kyllä osaa sanoa missä voisimme olla maailman parhaita. Ehkä kivijalkakauppana riittää, että olemme Jyväskylän parhaita. Nyt vielä toistaiseksi.

Kuten aikaisemmin mainitsin, meillä on vielä erineviä mielipiteitä mitä ja miksi haluamme tarkalleen tarjota asiakkaalle, joten toistaiseksi olemme valikoidun second handin liike, joka tarjoaa huomiota herättäviä vaatteita. Ja sellaisena olemme kyllä kieltämättä ainoita Jyväskylässä, ainakin kivijalkana.

Kun siilikonsepti on löydetty, on tärkeää pitäytyä siinä. Vastaan tulee siistejä juttuja, mitä muut tekee, mutta jos ne eivät istu oman konseptin sisään, niistä pitää raaskia luopua. Esimerkkinä yritysostot ainutlaatuisina mahdollisuuksina joihin tekisi mieli tarttua tai uusi jännittävä teknologia jota muutkin hypettävät.

Siilikonseptin tulee myös määrittää budjetti. Nimittäin ne alueet ansaitsevat rahaa, jotka sitä myös tuovat. Ne alueet ansaitsevat rahaa, jotka ovat siilikonseptin mukaan niitä, joissa yrityksellä on potentiaalia olla maailman paras. Tässä projektissa huomasin nimittäin ensimmäistä kertaa, miten vaikeaa budjetin teko on! Määrittelimme kaikkeen minimisumman, jolla pärjää, mikä toisaalta ennen siilikonseptin kehittämistä kuulostaa ihan järkevältä.

Vauhtipyörä ja noidankehä

Motivoinnin ja tsemppaamisen lisäksi alaiset haluavat nähdä aherruksensa tuloksia. Paras motivaation ja yhteishengen lähde onkin huomata kerta toisensa jälkeen, miten työ tuottaa tulosta. Tässä on kysymys voimapyörästä, joka pyörii aluksi hitaasti mutta aina vain nopeammin ja isommin, ja pienet onnistumiset synnyttävät asennetta, että tätä vauhtia meistä tulee vielä maailman parhaita.

Ulkopuoliselle yrityksen nousu hyvästä parhaaksi voikin vaikuttaa yön yli tapahtuvalta vallankumoukselta, mutta oikeasti kyse on yleensä vähitellen tapahtuvasta huomaamattomasta kehityksestä.

Päinvastaista efektiä kutsutaan noidankehäksi. Kun yrittää tulla parhaaksi yhden kampanjan tai hankkeen kautta, joutuu usein pettymään. Sen sijaan, että pitäydyttäisiin siilikonseptissa ja tehtäisiin arvojen mukaisia päätöksiä, keksitään kettumaisia, epäjohdonmukaisia ovelia tempauksia ja poljetaan paikallaan, mihin on helppo pidemmän päälle henkilöstön turhautua.

Kestäväksi kehittäminen

Kehitys, eli positiivinen muutos, on tärkeää jos haluaa pysyä parhaana. Muutos vaatii tapahtuakseen tavoitteita. Parhaalla yrityksellä on ydinarvot, ja niistä on pidettävä kiinni. Yritys ei pysy parhaana omalla erityisellä tavallaan, jos se uhraa oman ainutlaatuisuutensa ja kokeilee siipiään jossain muussa.

Millainen olisi sitten kehitysprojekti, joka ei ole samalla kompromissi yrityksen ytimen suhteen?

Kirjassa tätä kutsutaan haastavaksi ja uskaliaaksi tavoitteeksi, joka on jotain suurta ja innostavaa. Se ei saa olla mahtipontinen tavoite, joka on asetettu ”ylvästelyn halusta” vaan sen tulee pohjautua ymmärrykseen, että tämä tavoite sopii oman siilikonseptin kolmen kysymyksen keskelle.

Tunnistin ainakin heti, että Tempo-tiimini kanssa asettamani tavoitteet ovat usein kyllä haastavia ja uskaliaita, mutta eivät perustu ydin ideologiaan, koska meillä ei ole sellaista. Ja että on todella vaikeaa keksiä tavoitteita, kun ei ole sellaista suurta syytä ja tarkoitusta olla olemassa! On niin paljon helpompaa aloittaa jokin projekti, koska tekee mieli tehdä ja oppia jotain sellaista, mutta eipä kyllä ihme jos näistä projekteista ei tule lopulta suurta yritystä.

3 tärkeintä oppia käytäntöön

En johda enää 2 viikon päästä ketään, mutta ydinideologian eli yrityksen syyn olla olemassa – kirkastaminen on aina ajankohtaista ja välttämätöntä. Ja sen haluan perustuvan niiden ihmisten varaan, ketkä projektissa aktiivisesti ovat, eli minä ja Roosa.

Tämä jo itsessään varmasti auttaa keskittymään niihin osa-alueisiin, joissa uskomme olevan parhaita, ja jotka innostavat meitä. Eli siis siilikonseptiimme.

Noiden asioiden lisäksi kirja antoi uskoa. Voimapyörän pyörittäminen on aluksi raskasta ja hidasta, mutta jos sitä tekee johdonmukaisesti ja luovuttamatta, se saa lopulta vauhtia alleen ja se on sitten menoa.

Aarteesta voi tulla menestyvä yritys, kunhan vain keksimme siilikonseptimme.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!