Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvästä paras

Kirjoitettu 18.11.13
Esseen kirjoittaja: Mika Autio
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 1. Oppiminen, 4. Johtaminen, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

”Ihan hyvä tämä sinun Tietoisesti paras kirjana, mutta valitettavasti se on hyödytön suurimmalle osalle, koska kirjan yritykset ovat alusta asti olleet parhaita. Miten hyvästä tullaan parhaaksi” Näin totesi eräs Jim Collinsin luennon kuulijoista ja tästä sai alkunsa kirja Hyvästä paras.

Järjestettiin tutkimusprojekti jossa 1435 hyvää yritystä otettiin syyniin. Näiden yritysten historia tutkittiin 40 vuoden aikasäteellä. Kriteerit tutkimukselle olivat karkeasti seuraavat:

Keskinkertainen yritys joka jossain vaiheessa historiaa tekee älyttömän nousun
Yritys nousee alansa parhaimmistoon ja onnistuu säilyttämään itsensä siellä pitkään

Näistä 1435 yrityksestä 11 valikoitui yrityksiksi jotka olivat nousseet hyvästä parhaiksi omalla alallaan.

Isot firmat joita kirjassa käsitellään voivat tuntua tiimiyrittäjälle etäisiltä. Silti luulen, että kirjan oppeja pystyy suhteuttamaan oman lammikon kokoon. Kaikista eniten ajatuksia kirja herätti tiimiyrityksen tasolla. Miten tehdään hyvästä tiimiyrityksestä paras?

Flywheel effect sekä Doomloop

Kirjassa puhutaan kahdesta yrityksen tilasta. Flywheel sekä doomloop. Doomloop tarkoittaa sitä, kun yritys on noidankehässä missä jatkuvilla henkilölunnan tavoitteisiin sitouttamiskampanjoilla, motivointihankkeilla ja muilla vastaavilla pyöritään tuloksetonta noidankehää. Doomloopin ongelma on ehkä siinä, että siinä oletetaan nopeita muutoksia. Hyvästä parhaaksi muutos on hidasta. Suurin osa muutoksen keskellä olleista ihmisistä ei edes tiennyt sellaisen olevan käynnissä organisaatiossa. Doomlooppi kuulostaaa myös tutunkuuloiselta tilalta omaan tiimiyritykseeni peilaten. Muistan miten aina ajoittain 2,5-vuoden taipaleemme aikana tuomme esille todella raskaita keskusteluja siitä miten ihmisiä motivoidaan, sidotaan tavoitteisiin tai kannustetaan. Kyseiset keskustelut harvoin tuottivat tulosta mutta niihin palattiin aika ajoin yhä uudestaan ja uudestaan.

Jottei kenellekkään jää epäselväksi uskon kirjasta viisastuneena sekä omiin kokemuksiin vedoten, että ihmisten motivointi (huom. Ei palkitseminen) on pitkälti ajanhukkaa. Stay tuned! Perustelen tämän myöhemmin.

Flywheel kuvastaa hyvästä parhaaksi prosessia. Ajattele isoa raskasta pyörää joka on kahden kannattimen varassa irti maasta. Flywheel ei pyörähdä ympäri helpolla. Se vaatii jatkuvaa työntämistä eli tekoja (se ei siis lähde vetämäänn häränpyllyä mistään yksittäisestä hankkeesta tai teknologiasta). Lopulta kuitenkin, kun pyörä saa vauhtia kokonaisen kierroksen ympäri saaminen on aina vain helpompaa. Kun pyörä on saavuttanut oikean vauhdin tapahtuu läpilyönti. Tässä tilanteessa yritys saavuttaa uskomattoman kasvun. Seuraavat asiat vaaditaan, jotta Flywheel saadaan pyörimään: Kurinalaiset ihmiset, kurinalaiset ajatukset sekä kurinalainen toiminta. Nämä elementit esiintyivät jokaisessa 11 yrityksessä jotka nousivat hyvästä parhaaksi.

Pääsitkö kärryille? Kuulostiko konsulttijargonilta? Yritetäämpä päästä käytännön tasolle!

Kurinalaiset ihmiset

Jokaisessa hyvästä parhaaksi yrityksessä esiintyi niinsanottua viidennen tason johtajuutta. Keitä nämä superälykkäät ja karismaattiset pedot olivat? Noh…jostain kumman syystä level 5 liideri on yleensä kaikkea muuta kuin perinteisen johtajuuden esikuvia. He olivat usein hiljaisia, sisäänpäinvetäytyviä, julkisuutta vältteleviä nöyriä olentoja. Eivät räväköitä energiaa puhkuvia the bosseja. Viidennen tason johtajaa ei kuitenkaan kannata sekoittaa nössöön. He ovat hyvinkin määrätietoisia ihmisiä. Nöyryys ja tunnustuksen vältteleminen ovat vain heidän ominaisuutensa kääntöpuolia. Liiketoiminnan ja johtajuuden kannalta ominaisuudet näyttäytyvät seuraavasti:

Viidennen tason johtaja laittaa yrityksensä aina itsensä edelle.Hän ei korosta tai brändää itseään yrityksen varjolla
Viidennen tason johtaja ei koskaan ota onnistumisesta kunniaa. Kunnia menee tiimille. Epäonnistumiset hän ottaa omalle kontolleen
Viidennen tason johtaja on valmis tekemään mitä tahansa, jotta yritys menestyisi

Viidennen tason johtaja ei koskaan tullut yrityksen ulkopuolelta. Sen sijaan hän oli pitkäaikainen yrityksen konkari joka tunsi sen toimintatavat ja jolla todennäköisesti oli tunnesiteitä yritystä kohtaan.

Mistä tunnistaa, että ympärilläsi löytyy potentiaalisia viidennen tason johtajia? Kun uskomattoman hyvä tulos on saatu aikaiseksi projektista mutta kukaan ei oikein tunnu ottavan harteille kunniaa työstä. Jack Weltch kuvaili Nordic Business Foorumissa puheessaan tietynlaisia henkilöitä jotka kannattaa asettaa johtotehtävään. Ne ovat henkilöitä jotka iloitsevat toisten onnistumisista. Jorya pohtiessa kannattaa ehkä ottaa huomioon onko tiimissä tällaisia ihmisiä.

No niin. Nyt on sitten viidennen tason johtaja puikoissa. Aika alkaa pyörittämään Flywheeliä. Johtajalla on varmaan mielessä loistava suunnitelma…itseasiassa ei. Jokaisessa hyvästä parhaaksi yrityksessä muutoksen alkuvaiheessa energia kulutettiin suunnitelmien teon sijasta oikeiden ihmisten löytämiseen sekä heidän oikeisiin paikkoihin asettamiseen. Minkälainen on oikea ihminen? Oma-aloitteinen, itsestään motivoitunut henkilö jolla mahdollisesti voisi olla jotain erikoiskykyjä. (oma-aloitteisuus ja itsestään motivoituneisuus siis tärkeimpiä. Eräässä yrityksessä palkattiin sattumanvarraisesti tälläisiä ihmisiä ennenkuin edes tiedettiin minkälaista erikoisosaamista heiltä vaaditaan)

Tässä päästään aikaisempaan väitteeseeni motivaation turhuudesta. Jos firmassasi on oikeat henkilöt oikeilla paikoilla heitä ei tarvitse motivoida. He motivoituvat tuloksesta sekä työnsä mielekkyydestä. Tiimiyrityksen näkökulmasta akatemialla oikeille paikoille asetteleminen tarkoittaa sitä, että jokaisella on mielekästä tekemistä. Ehkä Joryn yksi tehtävistä on ajaa ihmisiä tarttumaan heille oikeisiin haasteisiin.

Yhtä tärkeää kuin oikeiden ihmisten asettaminen oikeille paikoille on karusti sanottuna väärien ihmisten pois potkiminen. Motivoituneet hyvää tulosta haluavat ihmiset menettävät motivaatiotaan, kun yrityksessä on joku joka ei panosta täysillä. Jos johtoportaalla, Joryllä tiimiyrityksellä ei ole pokkaa tehdä asialle mitään silloin tehdään pahinta mahdollista: hukataan omaa aikaa, muiden aikaa sekä asianomaisen henkilön aikaa asialla mistä ei kuitenkaan ole tulossa mitään.

Ne jotka eivät pysty sitoutumaan tiimiyritykseen on parasta saada lähtemään heidän itsensä ja tiimiyrityksen kannalta mahdollisimman aikaisin.

Kun oikeat ihmiset ovat oikeilla paikoilla on aika kysyä: ”Mitäs meidän tulisi tehdä?” Johtajan ei tarvitse tuoda strategiaa. Johtajan kannattaa asettaa oikeat ihmiset oikeille paikoille, ajaa ihmiset väittelemään yrityksen tulevaisuudesta ja tätä kautta päättää paras mahdollinen suunta mihin yrityksen kannattaa edetä. Johtajan tehtävänä on stimuloida keskustelua, kysellä oikeita kysymyksiä ja palauttaa keskustelu tarvittaessa oikeaan suuntaan.

Kurinalainen ajattelu

Tiedätkö minkälaiset ihmiset kuolevat varmiten sodassa vankileireillä? Optimistit! He ajattelevat pääsevänsä vapaaksi ensi jouluna tai jotain muuta vastaavaa. Kun he huomaavat, että tämä ei pidä paikkansa he menettävät toivonsa. Sama pätee yritystoimintaan. Yrityksen päättävän elimen täytyy pystyä kohtaamaan todelliset brutaalit factat, jos yritys mielii parhaaksi. Samalla yritys ei saa koskaan menettää uskoaan siihen, että kyseiselle tilanteelle ei olisi olemassa ratkaisu.

Kyseistä ilmiötä Jim Collins tiimeineen kutsui Stocdale paradoksiksi. Stocdale oli veteraani joka vietti puoli vuotta Vietnamilaisten vankileirillä karuissa oloissa. Kappaleen alussa esitetty optimistien kuolemanjulistus tuli häneltä. Niin kävi vankilaoloissakin. Samanlaista ajattelua löytyi myös kaikista 11 hyvästä parhaaksi yrityksessä. Aiheena kesusteluissa saattoi olla seuraavaa: ”Miksi olemme niin p*****tä tällä alalla”.

Tämäpä on asia missä monen tiimiyrityksen potentiaali jää vellomaan pitkäksi aikaa. Brutaaleja factoja ei uskalleta kertoa eikä niitä järin haluta kuulla. Vaikeiden aiheiden ympärillä pyöritään kuin kissa kuuman puuron ympärillä. Onnekseni voin sanoa, että tässä asiassa oma yritykseni on ottanut suunnattomia harppauksia. Vuodet eivät ole menneet hukkaan ja suoraan puhuminen on korkeammassa arvossa kuin koskaan. Tämä kuitenkin pistää minut miettimään miksi se on ollut niin vaikeaa? Itse kun en enään tiedä vastausta. Täytyykö tiimille antaa aikaa, jotta he kehittyvät tasolle missä he pystyvät kohtaamaan Brutaalit factat? Vai pitääkö tiimiyrittäjän kehittyä tasolle missä hän pystyy esittämään brutaalit factat oikein?

Noh…valmentajaani lainatakseni: ”Jos on mielessä jokin tärkeä asia jonka haluat kertoa mutta et tiedä miten sen sanoisit parempi töksäyttää kuin jättää sanomatta”.

Piikkisika konsepti on toinen kurinalaisen ajattelun kulmakivi. Kyseinen teoria on siitä hyvä, että sitä voi soveltaa aina henkilökohtaisesta elämästä omaan yritykseen.

Konseptissa on kolme kysymystä joihin etsitään vastausta:
Missä voimme olla maailman paras ja missä emme voi olla?
Mikä ajaa meidän taloudellista moottoria?
Mistä olemme liekeissä?

Jokaisessa 11 hyvästä paras yrityksessä kiteytettiin seuraavat asiat. Näiden välimaastosta löytyi se alue mihin yrityksen kannatti panostaa. Tälle alueelle luotiin strategia ja sitä toteutettiin kunnes yritys oli noussut hyvästä parhaaksi. Kerran motivoiminen ja sitouttaminen ovat ajanhukkaa mitenkäs sitten ihmiset saadaan sitoutettua siilikonseptin tuottamiin johtopäätöksiin? Kuulemma tuloksilla. Ensin johtoryhmä alkoi toteuttamaan siilikonseptia ja se tuotti tulosta. Tulosten perässä loputkin työntekijät päätyivät seisomaan uuden toimintamallin taakse.

Kurinalainen toiminta

Hyvästä parhaaksi yrityksissä yleistä on se, että yritykset ovat hyvin litteitä organisaatioita. Kaikenlaista luokkajakoa johtajien ja alaisten välillä vältettiin. Ei omia siipiä, ei omia pröystäileviä toimistoja. Jos ajat olivat huonot johtajien palkat laskivat eniten ja ylellisyyksistä kuten firman omista lentokoneista luovuttiin ensimmäisenä. Tähän kurinalaisuuden kulttuuri kiteytyi. Oikeaan kurinalaisuuten yrityksen etujen nimissä. Tämä ei tarkoita, että hyvästä parhaaksi yritykset olisivat olleet ankeita työpaikkoja huonolla palkalla. Päinvastoin eräs listan metalliyritys maksoi alallaan huomattavasti parhaiten. Kyseiset yritykset ovat ehkä ankeita työpaikkoja silloin, jos henkilökohtaisesti sen tavoitteisiin ei pystytä sitoutumaan.

Kurinalaisesta toiminnasta kirja antaa yhden käytännön vinkin jokaiselle yritykselle sekä ihmiselle. Tehokkuutta yritetään usein parantaa To-do listalla. Yhtä tärkeää on tehdä Not-to-do lista. Kartoita mitkä asiat eivät vie itseäsi eteenpäin haluamissasi asioissa äläkä tee niitä. Pelkästään tällä sinulle vapautuu suunnaton määrä huomiota ja aikaa oikeille asioille. Hyvästä parhaaksi yrityksissä budjetilla oli erityinen tehtävä. Sillä näytettiin mitä liiketoiminnan osia haluttiin ylläpitää ja mitkä haluttiin tappaa. Tämä voisi sopia meidänkin budjetin teemaksi viimeiselle vuodelle.

Teknologialla yritetään usein luoda murrrosta yrityksissä. Onhan teknologia usein muuttanut kokonaisia yhteiskuntia. Miksipä hyvä crm ei parantaisi yritystä tai uusi huipputekninen tuote laittaisi kassavirtoja kilahtamaan. Historiallisesti yritykset jotka ovat yrittäneet saavuttaa muutosta teknologialla ovat epäonnistuneet pahasti. Ehkä se johtuu siitä, että yritys on muutakin kuin yhden tuotteen summa. Flywheel tarvitsee jatkuvaa työntämistä pyöriäkseen. Lähes jokainen hyvästä paras yritys kyllä tuli tunnetuksi jostain uudesta teknologiasta minkä he toivat markkinoille mutta kyseinen teknologia ei tuonut muutosta.

Mutta miksi pitäisi olla paras?

Eikö hyvä riitä? Eihän kaikki voi olla parhaita? Tottapa tämä. Ei sinun tarvitsekkaan olla. Mutta mielenkiintoista näissä 11 yrityksessä on se, että kilpailijoiden päihittäminen ei ollut yhdelläkään ajava tekijä parhaaksi tulemiseen. He vain tavoittelivat yrityksen ja usein myös asiakkaiden parasta. Nämä ajatukset eivät ole hukkaan heitettyjä sinullekkaan joka haluat perustaa itsellesi riittävän hyvän yrityksen. Jos alkaa näyttämään liian hyvältä voit aina aloittaa henkilökunnan motivaatiokamppiksen, koittaa ajaa muutosta läpi teknologian avulla tai vaikka napata yritykseesi yhden laiskan kusipään.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!