Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvästä parhaaksi kehittyminen

Kirjoitettu 06.12.15
Esseen kirjoittaja: Jari Kovanen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvästä paras
Kirjan kirjoittaja: Jim Collins
Kategoriat: 3.2. Yrittäjän taidot ja työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

 

Viidennen tason johtajuus

 

Meille oli yllätys ja suorastaan järkytyskin havaita, millaista johtajuutta hyvän yrityksen erinomaiseksi kasvattaminen vaatii. Verrattuina julkisuudessa ja otsikoissa ahkerasti esiintyviin, kuuluisiin johtajiin hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajat näyttävät olevan marssista kotoisin. Nämä johtajat ovat vaatimattomia, hiljaisia, pidättyväisiä, ja jopa ujoja. He ovat paradoksaalinen yhdistelmä vaatimattomuutta ja ammatillista tahtoa. He muistuttavat pikemminkin Lincolnia ja Sokratesta kuin kenraali Pattonia tai Caesaria. Viidennen tason johtajat kanavoivat itsekkäät tarpeensa suuremman tavoitteen eli parhaan mahdollisen yrityksen kehittämisen hyväksi. Tämä ei tarkoita ettei viidennen tason johtajilla olisi itsetuntoa ja etteivät he ajattelisi omia etujaan vaan päinvastoin he ovat hyvinkin kunnian himoisia – mutta heidän kunnianhimoisin tavoitteensa koskee instituutiota eikä heitä itseään. Viidennen tason johtajuus ei tarkoita ”palvelevaa johtajuutta”. Viidennen tason johtajat ovat uskomattoman määrätietoisia ja heillä on kyltymätön tarve saada aikaan tuloksia. He myyvät tehtaat tai irtisanovat veljensä, jos yrityksen huipulle saaminen sitä edellyttää. Viidennen tason johtajat katsovat ulos ikkunasta ja kiittävät menestyksestä itsensä ulkopuolella olevia tekijöitä. Kun kyse on vastuun ottamisesta, he katsovat peiliin eivätkä koskaan syytä huonoa onnea asioiden pieleen menemisestä.

 

  • Jokaisessa hyvästä parhaaksi kehittyneessä yrityksessä oli ratkaisevan käännekohdan aikana viidennen tason johtajia.
  • Viidennen tason johtajat valmistelevat seuraajilleen vielä suurempaa menestystä. Kun taas itsekeskeiset johtajat järjestävät seuraajilleen yleensä tukalat oltavat.
  • Yksi haitallisimmista viimeaikojen suuntauksista (joka on erityisen tavallista yrityksen hallituksille) on valita häikäiseviä julkkisjohtajia ja erottaa mahdollisia viidennen tason johtajia.

 

” Elämässä voi saavuttaa mitä tahansa, kunhan ei välitä siitä, kuka saa kehut. ”

  

Ensin ihmiset sitten asiat.

 

Oletimme, että hyvistä parhaiksi kehittyvien yritysten johtajat olisivat laatineet ensimmäiseksi uuden vision ja strategian. Sen sijaan havaitsimme, että he palkkasivat ensin oikeat ihmiset yritykseen, ohjasivat väärät ihmiset sieltä pois ja sijoittivat oikeat ihmiset oikeille paikoilleen. Vasta sen jälkeen mietittiin, mihin suuntaan yritystä lähdettäisiin kehittämään. Vanha iskulause ”ihmiset ivat yrityksen tärkein resurssi ” osoittautui vääräksi. Ihmiset eivät ole tärkein resurssi. Oikeat ihmiset ovat. Palkka ja kannustimet ovat tärkeitä, mutta hyvistä parhaiksi kehittyneissä yrityksissä eri syistä kuin muualla. Palkkajärjestelmän tarkoituksena ei ole saada vääriä ihmisiä toimimaan oikealla tavalla, vaan saada ensin yritykseen oikeat ihmiset ja pitää heidät yrityksessä. Parhaiden yritysten kehittäjät ymmärtävät, että parhaan yrityksen kasvua eivät rajoita markkinat, tekniikka, kilpailu eivätkä tuotteet. Merkittävin pullonkaula on kyky löytää riittävästi oikeita ihmisiä ja saada heidät pysymään yrityksen palveluksessa. Saattaa vaatia aikaa, ennen kuin voi varmistua siitä, onko joku vain väärissä tehtävissä vai pitääkö hänen siirtyä pois yrityksen palkkalistoilta. Kun hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajat tiesivät, että heidän piti vaihtaa ihmisiä, he panivat heti toimeksi. Anna parhaiden ihmisten työsaraksi parhaat mahdollisuudet suurimpien ongelmien sijasta mutta kun päätät myydä pois ongelmasi, älä myy parhaita ihmisiäsi. Tämä on yksi pienistä muutoksen salaisuuksista. Jos kehität paikan, jossa parhaillaan ihmisillä on aina tekemistä, he ovat varmemmin suunnan muutoksen kannalla.

 

  • Se, onko ihminen ”oikea”, riippuu enemmän luonteenpiirteistä ja synnynnäisistä taipumuksista kuin erikoisalan hallinnasta, taustasta tai taidoista.
  • Hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtotiimin jäsenet väittelevät rajusti keskenään koska he etsivät aidosti parhaita vastauksia.
  • Ydinasiana on ratkaista ”kuka”- kysymykset ennen ”mitä”- päätöksiä- ennen visiota, strategiaa, organisaatiorakennetta ja taktiikoita. Ensin ihmiset, sitten asiat – ankarasti ja johdonmukaisesti noudatettuna.

 

” Tulee aikoja, jolloin ei voi jäädä enää odottamaan jotakuta. Jotkut ovat mukana, toiset jäävät kyydistä”

 

Julmien tosiasioiden kohtaaminen ( uskoa silti menettämättä ).

 

Havaitsimme, että sotavankeudesta hengissä selvinneillä oli enemmän opetettavaa huipulle pääsemisestä kuin useimmilla yritysstrategiaa käsittelevillä kirjoilla. Jokaiselle hyvästä parhaaksi kehittyneelle yritykselle oli ominaista ”Stockdalen paradoksi” : vaikeuksista huolimatta on välttämätöntä säilyttää luja usko siihen, että kaikki kääntyy lopulta parhain päin, ja samalla on kohdattava kurinalaisesti nykytodellisuuden julmimmatkin tosiasiat, mitä ne sitten ovatkaan. Huipulle yltämiseen visiossa ei ole mitään väärää. Myös hyvistä parhaiksi kehittyneet yritykset pyrkivät huipulle, mutta toisin kuin verkkoyritykset, ne katsovat karua todellisuutta silmästä silmään ja mukauttavat huipulle vievää tietä sen mukaan. Kun menneitä päätöksiä ja niiden seurauksia arvioidaan kriittisesti syntipukkia kuitenkaan etsimättä, on edetty suuri harppaus kohti ilmapiiriä, jossa totuus tulee kuulluksi. Jos yrityksessä on oikeat ihmiset, syyllistä ei tarvitse juuri koskaan, vaan analysoinnissa voidaan keskittyä virheiden ymmärtämiseen ja niistä oppimiseen.

 

  • Kun aluksi pyritään rehellisesti ja tunnollisesti muodostamaan totuudenmukainen kuva tilanteesta, oikeat päätökset ovat selviöitä. On mahdotonta tehdä hyviä päätöksiä, ellei koko prosessille ole ominaista julman todellisuuden rehellinen kohtaaminen.
  • Hyvistä parhaiksi kehittyneillä yrityksillä oli yhtä paljon vastoinkäymisiä kuin verrokkiyrityksilläkin, mutta ne reagoivat niihin eri tavalla. Ne tarttuivat tosiasioihin rohkeasti, minkä tuloksena vastoinkäymiset vain vahvistivat niitä.
  • Karisma voi olla yhtä paljon haitaksi kuin hyödyksi, sillä johtajan vahva persoona voi estää ihmisiä kertomasta hänelle julmia tosiasioita.

 

” Valionjohto ei voi tehdä pahempaa virhettä kuin herättää turhia toiveita, jotka pian murskataan ”

 

Siili konseptin kehittäminen (yksinkertaisuus kolmen vaatimuksen yhtymäkohdassa).

 

Hyvästä parhaaksi kehittyminen edellyttää pääsemistä pätevyyden kirouksen yli. Vaikka jokin olisi yrityksesi ydinbisnestä – siksi, että sitä on tehty vuosia – ette silti välttämättä pysty olemaan siinä maailman parhaita. Ellei yrityksesi voi olla ydinbisneksessään maailman paras, ydinbisnes ei kelpaa alansa parhaan titteliä tavoittelevan yrityksen perustaksi. Silloin sen tilalle täytyy keksiä jokin yksinkertainen idea, joka heijastaa kolmen limittäisen vaatimuksen syvällistä ymmärtämistä. Hyvistä parhaiksi kehittyneiden ja verrokkiyritysten välillä oli kaksi olennaista strategista eroa. Ensinnäkin hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten strategian pohjana oli kolmen tärkeän ulottuvuuden syvällinen ymmärtäminen. Annoimme näille ulottuvuuksille nimityksen kolme kehää. 1. Missä voimme olla maailman parhaita (ja missä emme voi)? 2. Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen? 3. Mistä olemme innostuneita? Toiseksi hyvistä parhaiksi kehittyneet yritykset pelkistivät ymmärryksensä yksinkertaiseksi, selkeäksi konseptiksi, joka ohjasi niiden kaikkea toimintaa. Tälle annoimme nimen ”siilikonsepti”. Siilikonsepti ei tarkoita tavoitetta, strategiaa, aikomusta tai suunnitelmaa kehittyä parhaaksi. Se tarkoittaa, että yritys ymmärtää, missä se voi olla paras. Tämä on erittäin tärkeä ero.

 

  • Hyvistä parhaiksi kehittyvät yritykset muistuttavat siilejä : Ne ovat yksinkertaisia, värittömiä olentoja, jotka tietävät ”yhden suuren asian” ja pitäytyvät siinä. Verrokkiyritykset muistuttavat enemmän kettuja : ne ovat ovelia ja kekseliäitä otuksia, jotka tietävät paljon, mutta jotka eivät toimi johdonmukaisesti
  • Hyvästä parhaaksi kehittyneiltä yrityksiltä vei keskimäärin neljä vuotta oivaltaa oma siilikonseptinsa

 

” Tunne itsesi ”

 

Kurinalaisuuden kulttuuri.

 

Kaikilla yrityksillä on kulttuuri ja joillakin yrityksillä on kurinalaisuutta, mutta ani harvoilla yrityksillä on kurinalaisuuden kulttuuria. Kun yrityksessä on kurinalaisia ihmisiä, hierarkiaa ei tarvita. Kun yrityksessä ajatellaan kurinalaisesti, byrokratiaa ei tarvita. Kun yrityksessä toimitaan kurinalaisesti, ylenmääräistä valvontaa ei tarvita. Kun kurinalaisuuden kulttuuriin yhdistetään yrittäjyyden moraali, tulokseksi saadaan ylivertaisten suoritusten taikakaava. Hyvästä parhaiksi kehittyneet yritykset loivat johdonmukaisen järjestelmän, johon kuului selkeitä rajoituksia, mutta ne antoivat ihmisille myös vapautta ja vastuuta tuon järjestelmän rajoissa. Ne palkkasivat kurinalaisia ihmisiä, joita ei tarvinnut johtaa, ja johtivat sitten ihmisten sijasta järjestelmää. Hyvistä parhaiksi kehittyneet yritykset noudattivat yksinkertaista mantraa: emme tee mitään mikä ei sovi siilikonseptiimme. Emme käynnistä liiketoimintaa, joka ei ole siilikonseptimme mukaista. Emme osta siilikonseptiin sopimattomia yrityksiä. Emme perusta siilikonseptin kanssa ristiriitaisia yhteisyrityksiä. Jos jokin ei sovi siilikonseptiin, se ei ole meitä varten ja Piste.

 

  • Kurinalaisuuden kulttuuri on kaksijakoinen. Se vaatii yhtäältä noudattamaan johdonmukaista järjestelmää, mutta toisaalta se antaa ihmisten toimia järjestelmän puitteissa vapaasti ja vastuullisesti.

 

”Vapaus on vain puolet tarinasta ja puolet totuudesta. Siksi ehdotan, että länsirannikolle pystytetään itärannikon vapaudenpatsaan täydennykseksi vastuunpatsas”

 

Tekniikka vauhdittajana.

 

Hyvistä parhaiksi –yritykset ajattelevat tekniikan tehtävästä eritavalla kuin muut. Ne eivät käytä tekniikkaa tärkeimpänä muutoksen käynnistämisen keinona. Paradoksaalista kyllä, ne ovat silti tarkkaan valitsemiensa tekniikoiden uraauurtavia soveltajia. Havaitsimme tutkimuksessamme, että tekniikka sinänsä ei ole koskaan erinomaisuuden piirre sen paremmin kuin romahduksenkaan perimmäinen syy. Yllätykseksemme havaitsimme, että 80% hyvästä paras – yritysten johtajista ei maininnut tekniikkaa viiden tärkeimmän uudistumiseen vaikuttavan tekijän joukossa. Kun he mainitsivat tekniikan, se oli keskimäärin neljännellä sijalla, ja vain kaksi 84 haastatellusta piti sitä tärkeimpänä tekijänä.

 

  • Hyvistä parhaiksi kehittyneet yritykset ajattelevat tekniikkaa ja teknisiä muutoksia eri tavalla kuin keskinkertaiset yritykset.
  • Jokaisesta tekniikasta tulee kysyä, sopiiko se suoraan siilikonseptiin. Jos sopii, sen soveltamisessa on ryhdyttävä uranuurtajiksi. Jos ei siinä tarvitse kehittyä muita paremmaksi tai sen voi jättää kokonaan huomiotta.

 

” Useimmat kuolisivat mieluummin kuin ajattelisivat. Monille käykin niin. ”

 

Vauhtipyörä ja noidankehä.

 

Ne, jotka käynnistävät vallankumouksia, mittavia muutoshankkeita ja tuskallisia saneerauksia, ovat miltei varmasti tuomittuja epäonnistumaan pyrkimyksessään kehittyä hyvästä parhaiksi. Olipa lopputulos miten järisyttävä tahansa, hyvästä ei ole koskaan muututtu parhaaksi kertaheitolla. Muutoksessa ei voi erottaa yhtä ratkaisevaa toimenpidettä, yhtä suurenmoista hanketta, yhtä huippuinnovaatiota, yhtä onnenkantamoista eikä yhtä ihmettä. Prosessia voi pikemminkin luonnehtia valtavan ja raskaan vauhtipyörän väsymättömäksi pyörittämiseksi kerran toisensa jälkeen, kunnes voimaa on varastoitunut riittävästi läpimurtoa varten ja siitä eteenpäin. Kun antaa vauhtipyörän puhua puolestaan, tavoitteista ei tarvitse viestiä tulisieluisesti. Työntekijät katsovat vauhtipyörän kulkua ja toteavat : ” Jos jatkamme samaa rataa, mehän voimme päästä vaikka mihin! ” Kun työntekijät päättävät muuntaa mahdollisuudet tuloksiksi, tavoitetta ei oikeastaan tarvitse edes asettaa.

 

  • Hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten sisällä toimivat ihmiset eivät useinkaan olleet tietoisia muutosten mittavuudesta. He tajusivat sen vasta myöhemmin. He eivät nimenneet, kehittäneet iskulausetta tai järjestäneet käynnistystapahtumaa symboloimaan kehitysprosessin vaiheita.
  • Verrokkiyritykset pyrkivät saamaan läpimurron suurilla, harkitsemattomilla yritysostoilla. Hyvästä paras – yritykset sitä vastoin tekivät suuria yritysostoja vasta läpimurron jälkeen lisätäkseen jo vauhdissa olevan vauhtipyörän liikevoimaa.

 

” Vallankumous merkitsee rattaan pyörittämistä ”

 

 

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!