Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Hyvät, pahat ja millenniaalit – Miten meitä tulisi johtaa

Kirjoitettu 08.05.21
Esseen kirjoittaja: Roosa Tiainen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Hyvät, pahat ja millenniaalit - Miten meitä tulisi johtaa
Kirjan kirjoittaja: Atte Mellanen & Karoliina Mellanen
Kategoriat: 4. Johtaminen, 5. Valmentaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Arvostus – hyvä johtaminen – vapaa-aika – kehittyminen – oppiminen – selkeät tavoitteet – palaute – hyvinvointi – yhteisö

Tätä millenniaalit arvostavat ja haluavat työltään, myös minä.

Jos eksyit lukemaan esseetäni ja etkä tiedä millenniaaleista, X-sukupolvista tai suurista ikäluokista mitään, niin tässä havainnollistava kuva

Uusi sukupolvi ja tulevaisuuden johtaminen

Äärettömän kiinnostavaa on, kun elämme nyt vuotta 2021 niin keitä ovat ne, jotka ovat syntyneet 2000 luvulla tai sen jälkeen? Kirjassa arvuuteltiin ovatko he Y-sukupolvi, ”ilmastosukupolvi”? Ei tiedetä, kun sitä ei ole vielä määritelty. Minun serkkuni ja siskon lapseni ovat kaikki syntyneet 2000 luvun jälkeen niin tulee olemaan todella mielenkiintoista seurata heidän kasvuaan ja miten se ikäluokka tulee muuttamaan tätä maailmaa. Innolla varsinkin odotan, kun he vielä vähän kasvavat niin heille voi myös puhua tästä aiheesta, että siitä saa kunnon keskustelua aikaan. Tällä hetkellä puhe keskittyy TikTokiin, hah, mikä tietenkin on osa tätä tulevaisuutta ja tulee vielä muuttamaan paljon muotoaan. Talouden trendit on nähty muokkaavan voimakkaasti sukupolvia. Juuri tämä taloudellinen nousukausi muovaa nuorista sukupolvista yksilökeskeisempiä, monimuotoisuutta puoltavia, itsevarmoja ja optimistia. Lama ja sota aikaisemmilla sukupolvilla vaikuttaa heihin niin, että materialismi korostuu, rahan käyttöä seurataan hyvin tarkkaan ja työn menettämisen pelko korostuu. Näin kirjassa kuvailtiin ja näin kuvasin sen tähän pähkinänkuoressa, mitkä tekijät erottavat eri sukupolvet toisistaan. Ja se näkyy mielestäni selkeästi ja olen myös saanut mielenkiintoisia keskusteluja minua vanhempien ihmisten kanssa. Esimerkiksi oma äitini tekee työtä vain sen takia, että laskut tulee maksettua eikä kummoisemmin halua töissänsä kehittyä. Mikä kuulostaa omaan korvaan niin hassulta millenniaalille.

Tulevaisuus kiinnostaa tällä hetkellä aivan uudella tavalla tämän pandemian seurauksen takia, myöskin teknologian kehittymisen myötä. Johtamisen koulutusohjelmassa muutama viikko sitten, teimme synnytystä, missä keskityimme uuden ajan johtamiseen. Kyllästyttää jo nämä ikuiset keskustelut, kuinka halutaan vain vanha hyvä aika takaisin enne koronaa. Mutta, kun ei sitä ole enää. Se aika on kuollut. Me voimme saada vielä parempia aikoja, kunhan vain osattaisiin keskittyä uuteen ja tulevaan. Monet ihmisistä vaikuttavat todella muutoskyvyttömiltä. Koska ei se uusia aika ole sellainen, ettei olisi festareita tai muitakaan fyysisiä kohtaamisia. Uskon, että nuokin perinteiset huvinvietot muuttuvat jollakin lailla, muttei välttämättä kovinkaan radikaalista. Tulee enemmän striimauksia, etätapaamisia ja muista vastaavia, koska niistä on koettu myös paljon hyötyä tässä ajassa. Niin palataanpas siihen koulutusohjelmaan. Koulutusohjelmassa tosiaan teimme synnytystä liittyen uuden ajan johtamiseen ja haastattelimme siihen myös Ilkka Halavaa. Ihmisten sitouttaminen oli myös pinnalla oleva aihe ainakin meidän ryhmämme keskuudessa. Juuri sitouttaminen on todella tärkeää tässä vaikean ajan murroksessa. Siihen johtajan pitäisi todella panostaa, jos haluaa pitää millenniaalit yrityksessä. Mitä osaavampaa ja motivoituneempaa porukkaa on työssä, sitä paremmin yrityksellä menee taloudellisesti (Nederström, 2019). Artikkelissa (lähde löytyy lähdeluettelosta) oli lueteltu 5 tekijää sitouttamiseen. Vaikka artikkeli oli luotu 2 vuotta sitten, oli asiat ajankohtaisia. Uuden ajan johtaminen kuulostaa niin raikkaalta ja innostavalta.

 

Oma johtajuus

Toimin itse tällä hetkellä Tiimiakatemian alumnipäällikkönä ja olin vasta tiimiyrityksemme talouspäällikkö. Tällä hetkellä myös omistan toisen tiimiyrittäjän kanssa vaateliike Aarre Storen. Muissa pienissä projekteissa on tullut oltua projektipäällikkönä. Joten johtajuuskokemusta kyllä on.

Millenniaaleja ei tulisi lähtökohtaisestikaan pitää alaisina vaan enemmänkin valmennettavina tai yhteistyökumppaneina. Tuo ajatusmalli on itselleni uusi. Tarkoitan sillä, että pidän johdettaviani samantasoisena kuin itseäni, mutta se, että osaanko valmentaa heitä niin selviää vain ajan kanssa. Talouspäällikkyys Cleverassa oli kunnon harjoittelua ja suossa rämpimistä suoraan sanoen. Sieltä sain paljon oppia epäonnistumisien kautta. Korjaus en siis sentään rahojamme kadottanut vaan pieniä muita johtamisen haasteita kyllä tuli. Tällä hetkellä koen kehittyneeni paljon ja oppineeni talouspäällikkyydestä ja pystyn viemään niitä alumnipäällikkyyteen. Ainakin projektiryhmän johtaminen sujuu jo paremmin, mutta nyt minulla on tietenkin tiimiyrittäjät eli n. 150 ihmistä ja alumnit eli n. 1000 ihmistä, mutta ei pidä ajatella sitä noin tai vielä pyörryn. Oppimista on tullut ihmisten huomioimiseen, myös tämän kirjan avulla, tavoitteiden asettamiseen ja kuinka tuoda niitä jokapäiväiseen tekemiseen. Olen myös enemmän ottanut huomioon Elisaan ja Viiviin tutustumisen. Vietämme enemmän taukoja yhdessä ja pidämme kesäkuussa virkkarit. Olen aina ollut empaattinen ja helposti lähestyttävä ihminen, mutta tuollaisiin pieniin asioihin panostamisesta ei ole haittaa. Tavoitteita koskien mietin ja mietin, miten saan ne mukaan jokapäiväiseen toimintaan niin sitten minä keksin. Voin tulostaa ne ja ottaa ne joka tapaamiseen mukaan tai kiinnittää jotenkin viestikanaviimme, mistä ne näkevät heti. Alumniprojektiryhmän ihmiset niin olemme tosi saman ikäisiä eli kaikki millenniaaleja. Kirjassa sanottiin, että millenniaaleja ei motivoi kvartaalitulokset tai osakekurssit. He haluavat tietää kuinka voivat kehittyä tänään. Itse olen välillä todella outo ja innostun esim., vaikka osakekursseista. Ja talouspäällikkönä johtamiseni meni aika siihen suuntaan ja tajusin sen siinä kohtaa, kun esittelen innoissani taseen käsitteitä taloussolulaisille, että tämä on selkeästi väärä tapa. Minun täytyy tehdä heille siitä innostavaa. Ja painottaa sitä, kuinka voivat kehittyä ja oppia tänään. Itseasiassa nyt tarkemmin miettien, niin meidän alumniprojektiryhmämme tavoitteisiin voisi vielä lisätä enemmän, mitä opimme tästä ja mihin se meitä vie. Pohtia myös sitä, mitä kaikkea kuuluu verkostojen johtamiseen.

Jokainen tietää numeron 112. Tai no minähän kerran unohdin, mikä se oli ja heitin 123. Onneksi ei ollut hätätilanne, mutta tuli hetkellinen oikosulku. Esimiestä voi kuvata niin kuin 112 palvelu. Hän pyrkii ymmärtämään, mistä on kyse, millaista apua työntekijä tarvitsee, kuka tulisi kutsua apuun tai mihin suuntaan työntekijä tulisi ohjata. Minun pitäisi vielä enemmän osata vähentää omaa stressiäni koskien tuota, että osaisin tehdä kaiken. Minun täytyy myös osata pyytää apua. Monesti on tullut niitä tilanteita, missä koen, etten osaa toimia. Niin miksi pitää selviytyä yksin. Kaikesta ei edes voi selviytyä yksin. Tämä oppi mukaan tulevaan.

Mikromanageeraava johtaja osoittaa työntekijälle tehtävän, kertoo työntekijälle, miten työ tehdään, seuraa työntekijän työskentelyä tehtävän parissa jatkuvasti ja usein ottaa lopulta työn itse hoidettavakseen, jos sitä ei ole tehty prikulleen niin kuin johtaja sen alun perin halusi. Please no. Näin toivottavasti kukaan ei toimi. Tämä myös kirjan mukaan heikentää työntekijöiden sitoutumista, mistä tuossa alussa puhuinkin. Varsinkin silloin millenniaalit tuskin jatkavat kauan tämän yrityksen leivissä. Johtajan yksinkertainen tarkoitus ja hyvä johtaminen on pyrkiä taklaamaan esteitä pois työsuorituksien edestä. Tämä on hyvä keino auttaa työntekijöitä itseohjautuvuuteen. Koen, että minulla on taitoja vahvistaa projektiryhmäni itseohjautuvuutta esim. jakamalla omia kokemuksiani peloistani, vaikka asiakkaille soitosta ja kuinka siitä pelosta pääsee yli tai löytää oman mieleisen tapansa.

 

Coaching

Itse saatan puuttua liian nopeasti asioihin, jos ne eivät edisty esimerkiksi neuvomalla. Varsinkin sellaiset hiljaiset hetket vaikka oman kysymyksen jälkeen ovat itselleni pahoja. Kirjassa sanottiin, kuinka olla pelkäämättä hiljaisia ja olla rikkomatta niitä. Juuri silloin työntekijällä voi välähtää. Pääsin tätä heti viemään käytäntöön, kun olin tämän pointin lukenut ja pidin tiimioppimispajaa opettajille ja siellä tulee paljon sellaisia hetkiä. Siellä huomasi sen teon konkreettisesti. Ja nautin jopa vähän siitä, kun olin hiljaa ja ihmiset vain pyörittelivät silmiään. Sitten he pääsivät itse eteenpäin. Siellä varsinkin täytyy opettajien oppia tiimityötä ja tekemään itse niitä ratkaisuja.

Tässä myös paria tärkeää keinoa coachingiin:

 

Käyttäydy kuin työntekijä tietäisi jo ratkaisun ja auta häntä löytämään itse ratkaisu ongelmaan. Hyviä kysymyksiä on tähän: Mitä haluat tällä saavuttaa? Millainen on mielestäsi hyvä presis? Mitä voisit tehdä seuraavaksi? Kova!

 

Sen sijaan, että antaisit mielipiteesi saman tien, kysy, mitkä kolme asiaa toimivat hänen mielestään esityksessä jo hyvin. Sillä ei ole väliä, ovatko nämä itsestäänselvyyksiä vai merkittäviä oivalluksia. Ne voivat olla jopa täysin irrallisia havaintoja. Pointti on, että tämä antaa coachattavalle itseluottamusta saman tien, mikä lisää muun muassa innovatiivisuutta.  Tämä varsinkin on itselle sellainen, mitä haluan seuraavaksi testata.

 

Kysy, onko työntekijä tehnyt vastaavanlaisia tehtäviä ennen ja miten hän toimi niissä tilanteissa. Useimmat ongelmista toistuvat jatkuvasti, jolloin on mahdollista, että työntekijä on jo ratkaissut ongelman aikaisemminkin.  Tämä oli jännä pointti, että miten samat ongelmat voi tulla eteen uudestaan eikä niitä työntekijä itse tajua. Vai onko se siinä pattitilanteessa vaikea tajuta itsekään.

 

Tämän hetken ongelma: työuupumus ja masennus

Tämä sairaus vain lisääntyy nuorien keskuudessa. Muistaakseni joskus luin jostain, että Japanissa nuorilla ja lapsilla on niin suuri paine menestyä koulussa, että he tekevät, jopa itsemurhia tämän takia, koska paineet ovat niin kovat. Silloin se tuntui aivan älyttömältä, mutta nyt näin itse kokeneena alkaa ymmärtää miksi.

Tiedetään esimerkiksi, että sosiaalinen vertailu on yhteydessä työuupumukseen. Millenniaalien elämässä sosiaalinen kilpailu ja vertailu on sosiaalisessa mediassa jokapäiväistä – ja jo nyt se näkyy nuorten masennusoireiluna (Vieraskynä, 2019). Uskon tämän olevan suurin syy masennukseen. Itsekin olen saanut sosiaalisesta mediasta paineita, kun ihmiset jaksavat tehdä töitä joka päivä, ehtivät urheilla, syödä hyvin ja viettää vapaa-aikaa. Eihän se näin ole. Haluaisin omassa somessani tuoda läpinäkyvästi esille omat ongelmani arjen haasteiden kanssa, mutta se jännittää.

Mielenterveys- ja päihdehäiriöt aiheuttavat pääosan opiskelijoiden terveyshaitoista ja ovat merkittävä syrjäytymisen ja pitkäaikaisen työkyvyttömyyden riskitekijä. (Thl)

Korkeakouluopiskelijoiden terveystutkimuksen (KOTT 2016) mukaan diagnosoidun masennuksen ja ahdistuneisuushäiriön osuus on lähes kolminkertaistunut opiskelijoilla vuodesta 2000 alkaen (masennus 4 -> 10,2 %, ahdistuneisuushäiriö 3 -> 7,4 %). (Thl)

Ei yllätä tämä kolminkertaistunut masennuksen ja ahdistuneisuushäiriöiden osuus. Varsinkin se tuntimäärä mitä aina vaaditaan tiettyä opintopistettä kohden, on aivan älytön. Millenniaaleilla tämä masennus on kovin yleistä, kun he ovat eläneet ainoastaan tätä sosiaalisen median aikaa ja sitä, kuinka teknologia alkoi kehittyä hurjaa vauhtia. Ja kun tietyt asiat alkoivat korostua, kuten vapaa-ajan tärkeys ja tuntuu, että tuollaista ei huomioida vielä monessakaan yrityksessä.

Keinoja tämän tilanteen parantamiseen on varmasti se, kuinka yrityksissä otetaan muuttuva maailma huomioon ja saadaan muutettua sosiaalisen median julkikuvaa todellisemmaksi. Ainakin nämä tulee itsellä mieleen. Itse pystyn tuohon vaikuttamaan omalla johtamisella ja huomioimaan erilaistan sukupolvien tarpeet ja arvot. Joskus vielä teen omasta somestani avoimemman.

 

Tiedä sitten onko tässä esseessä minkäänlaista lähdekritiikkiä tai onko lähdeviitteet ja lähdeluettelo oikein, mutta tässähän sitä harjoitellaan.

 

Lähdeluettelo

 

Nederström, Mikael 2019. Sitouttamisen viisi tekijää: https://www.psycon.fi/blogi/sitouttamisen-viisi-tekijaa. Luettu 8.5.2021

 

Vieraskynä 2019. Millenniaalien burnout: https://www.evermind.fi/resilienssi-millenniaalit-tyoelamassa/.

Tekstin alkuperä. Samra, Rajvinder 2019. Millennial burout: building resilience in no answer – we need to overhaul how we work: https://theconversation.com/millennial-burnout-building-resilience-is-no-answer-we-need-to-overhaul-how-we-work-109759. Luettu 8.5.2021

 

Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. https://thl.fi/fi/web/mielenterveys/mielenterveyden-edistaminen/opiskelijoiden-mielenterveys. Luettu 8.5.2021

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!