Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Innomo Way

Kirjoitettu 26.05.13
Esseen kirjoittaja: Antti Reijonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: The Toyota Way
Kirjan kirjoittaja: Jeffrey K Liker
Kategoriat: 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen, 4.6. Strategiakirjat

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)
Toyota on yksi niistä yrityksistä, joita ihailen. Heidän tehokkuutensa ja tuotteidensa kestävyys ovat aivan omaa luokkaansa. Mitenkä me siis voisimme saada Toyotan toimintamallit tuotua myös Innomolle, jotta asiakkaille tuotetut tuotteet kestäisivät sen 30 vuotta ja ne toimitettaisiin lähes välittömästi tilauksesta? Tässäpä jokaiseen 14 kohtaan yksi tai, jos satuin innostumaan, useampi vastaus, miten soveltaa Toyotan toimintamalleja meidän toiminnassamme! 

Section I: Long-Term Philosophy

Principle 1. Base your management decisions on a long-term philosophy,
even at the expense of short-term financial goals. 

Tämäpä mukavaa, kun on tämä yleisesti Tiimiakatemialla hankalin haaste heti ensimmäisenä. Yleisesti Tiimiakatemialla, kuten Innomossakin, mielenmalli on se, että 3,5 vuotta toimitaan yhdessä, jonka jälkeen laitetaan pillit pussiin ja jokainen jatkaa omia teitään. Kuinka me Innomossa kuitenkin voisimme ottaa mallia Toyotalta?Ainakin onneksi nyt alkaa Innomolaiset tajuamaan sen, että kannattaa alkaa suosia pitkiä asiakassuhteita kertakaupan sijasta. Tämä merkitsee sitä, että emme vain myy yhtä tuotetta asiakkaalle ja juokse rahojen kanssa pois. Näin se tehdään oikeaoppisesti. Hyötyä siitä on myös meille, sillä pystymme myymään asiakkaalle useammin ja Akatemian loputtua joku meistä voi mahdollisesti saada työpaikan tuolta asiakkaalta tai jatkaa asiakassuhdetta. Tämä taitaa olla yksi ainoista tavoista soveltaa tätä pitkäkestoista ajattelua näin lyhytnäköisessä kulttuurissa kuin Tiimiakatemia. 

Section II: The Right Process Will Produce the Right Results

Principle 2. Create a continuous process flow to bring problems to the surface. 

Ai että tämä kohta nostatti huulilleni pienen ironisen virheen. Kyseessä on prosessien (projektien) ja ihmisten linkittäminen yhteen, jotta saadaan kilpailu- ja synergiaetua. Tällä hetkellä meillä on kaksi ravintolaa kilpailemassa 5000 hengen kylässä samasta asiakasvirrasta. Parastahan tässä on se, että molemmat projektit ovat itsenäisiä ja saavat pitää oman ravintolansa tuotoista 90%, eli käytännössä kesä on vapaata riistaa. Voitte vain kuvitella, että onko yhteistyö sujunut aivan saumatta? 

Tulevaisuudessa ja tänä kesänä olisi pitänyt tehdä niin, että molemmat projektit linkitetään samaan, eli olisi ollut yksi ja iso projekti Pielavesi. Näin ollen molemmat olisivat jakaneet voittopotin ja ei olisi tarvetta kilpailla. Olisimme vain ”yhtä ilosta ja iloista perhettä”, joka tekee yhteistyötä. Kun toisella menee huonosti, niin kyllä toistakin alkaa kummasti kiinnostaa, miten toisella menee, kun se on omasta palkkapussista pois, eikö vain?

Turhahan sitä on rautalangasta vääntää. Kun sama firma lähtee kilvoittelemaan samalle alueelle samoista asiakkaista, niin tehdään siitä yksi iso projekti. Firman sisällä kilpaileminen ei ole millään tasoa järkevää ja syö vain porukan tiimihenkeä ja voimavaroja. Piste.

Principle 3. Use “pull” systems to avoid overproduction.

Pinkuille tämän kohdan ”keksiminen” saattaa tuottaa ongelmia, muttei lähes kolmannen vuoden tiimiyrittäjälle. Kun tajuaa sen, että olemme kaikki tiimiyrittäjät osa tuotantoketjua. Sinä, minä ja Mamma, me kaikki olemme liikkuvia osia tiimiyrityksemme tuotannossa. Ideaalitilanne olisi se, että ”varastoa”, eli hyödyntämättömiä tiimiyrittäjiä, ei olisi ollenkaan. Jokaisella meistä olisi juttumme, jonka voimme tuoda tiimiyrityksellemme prosessoitavaksi ja kehitettäväksi. Välillä se onnistuu ja välillä ei, mutta miten saisimme ”varastomme” minimoitua?Valitettavan vähän käymme Innomona projekteja läpi treeneissä. En väitä, etteikö Innomo olisi meidän kaikkien yksi ja suurin projekti, mutta keskitymme liikaa oman navan tuijottamiseen. Tämä näkyi esimerkiksi tänä keväänä, kun emme haalineet tarpeeksi projekteja, jotka vaativat kehittämistä vaan myyntiprojekteja, jotka vaativat vain raakaa myyntiä. Näin ollen aikaa jäi liikaa omaan napaan tuijotteluun asiakkaiden sijasta. Miten tämä vältetään jatkossa? 

Olemmekin nyt suuren kysymyksen äärellä, sillä myyntiprojektit ovat suurimmalta osalta heivattu pois ja jäljelle ovat jääneet jäppäys ja Pielaveden ravintelit. Syksyllä palatessamme noin puolella on tarpeeksi tekemistä, puolella taas ei. Miten voimme jatkossa estää tämän tapahtumasta?

Kuten meille on kaikille kerrottu, niin meillä pitäisi olla projekti joka on alkamassa, joka on loppumassa ja joka on juuri parhaillaan pyörimässä. Näin ollen kukaan ei tipu tyhjän päälle, kun yksi loppuu, vaan kaikille löytyy tekemistä kokoajan. Uusien projektien etsiminen on vain ollut yksi kompastuskivistämme. Mika on tuonutkin erittäin kiitettävästi ja aktiivisesti projekteja tiimiyrityksellemme, mutta nyt kun hän on paneutunut omiin projekteihinsa, projekteja ei ole tullut tarpeeksi koko tiimille. Tarvitsemme noin 11 Mikaa lisää tiimiyritykseemme, jotta saamme kaikille tarvittavan määrän tekemistä.

Miten Mika teki sen? En ole täysin varma, mutta veikkaan aktiivisuutta ja Innomon myymistä. Hän vastasi lähes kaikkiin tulleisiin ostopyyntöihin, jotka tulivat Tiimiakatemialle. Hyvä Mika! Näin saimme noin viitisen projektia. Toinen mitä Mika teki, oli se, että hän myi Innomoa, ei pelkästään yhtä tuotetta, joka meillä on katalogissa, vaan koko tiimiyritystä. Tätä olemme hyödyntäneet liian vähän Innomossa ja se näkyy projektitilanteessamme. Syksystä eteenpäin meidän jokaisen kannattaakin ottaa myös Innomo meidän myyntirepertuaariimme, jotta saamme kaikille tarpeeksi tekemistä.

Principle 4. Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.)

Tämä on asia, jota olen Innomolle yrittänyt tuoda jo siitä asti, kun olin tiimiliideri. Tehokkuus työntekoon! Kun teemme töitä, olemme ennemmin Marttakerho kuin yritys. Toimistolla oikeasti tehokas työnteko on mahdotonta, kun viikonlopun juorut keskeyttävät työnteon jatkuvasti tai muuten vaan vievät keskittymisen. Tämä kohta korreloi erittäin paljon kohdan kolme kanssa. Kun ei ole tarpeeksi tekemistä, on liikaa aikaa soittaa suutaan. Sillä välin kun muut painavat niska limassa töitä, niin muut käyttävät aikansa turhanpäiväiseen suunsoittoon. Tehokkuuden mittaamisella saisimmekin tasapainotettua kaikkien työtaakka sopivaksi. 

Olenkin jo aikoinani tehnyt meille mittariston tehokkuuden mittaamiseen työtunneissa/projekteissa. Kukaan meistä ei ole vain tarpeeksi hyvin pystynyt jalkauttamaan tai tuomaan sitä tiimille, jotta olisimme saaneet siitä mitään hyötyä irti. Nyt onneksi uusikin JORY on huomannut tehokkuuden mittaamisen tärkeyden ja alkaa mittaamaan työtuntejen/projektien tehokkuutta. Näin ollen saadaan karsittua tehottomat työtunnit ja projektit pois. Toivottavasti JORY saa homman toimimaan ja olen ilomielin auttamassa, kun he ensimmäisiä kertoja lähtevät testaamaan, miten saada tuotua se Innomon Kuukausi-Checkiin.

Principle 5. Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.

Suomalainen kulttuuri on valitettavasti liian ylpeä. Sama toiminta näkyy myös Innomossa. Emme uskalla myöntää, että projekti menee päin mäntyjä ja pyytää apua. Miten siis saada avunpyyntökulttuuri rullaamaan Innomossa, ennen kuin laiva on uponnut?Paras tapa on kokea itse, miten projektilla menee. Pyörähtämällä projektiryhmän palaverissa tai tapahtumapaikalla, saa erittäin hyvän kuvan siitä, mitä tapahtuu. Emme ole kuitenkaan omaksuneet tätä toimintatapaa ja suurin osa möhläyksistä meneekin jo tässä piirtopöydällä ohitse. Toinen tapa, jolla voipi nähdä reiän projektin pohjassa on Check-Inillä, joka Check-Inillä, otettava kysymys, ”Mikä on tällä hetkellä suurin haasteesi projektisi/projektiesi kanssa.” Näin saadaan 12 päätä miettimään seuraavaa kompastuskiveä jo ennen kuin se on ilmaantunut. Eikö olisi hienoa, jos onnistuisimme ohjaamaan jokaisen projektin läpi karikoiden koko tiiminä ja jo ennen kuin karikot ilmaantuvat? Tässäpä onkin käytäntöönvietävää koko tiimille!  

Principle 6. Standardized tasks and processes are the foundation for con-
tinuous improvement and employee empowerment.

Tämä kohta komppaa mielestäni erittäin kovasti kohtien 3 ja 4 kanssa, mutten ala kirjoittelemaan niitä uudelleen tähän auki, vaan haen uuden näkökulman. Näkökulma nimeltään suunnittelu. Emme valitettavasti käytä tarvittavaa aikaa projektien suunnitteluun. Hyvänä esimerkkinä Kaato, joka potkaistiin käyntiin kuudessa viikossa ja käytännössä kaikki suunnittelu jäi käytännön toiminnan ohella tehtäväksi. neljätoista tuntisten työpäivien jälkeen suunnittelu ei niin paljon nappaa, joten suunnitteluvaihe on venynyt tälle ajalle, kun asiakasvirta vähenee ja työntekijöillä ei ole muutakaan tekemistä aukiolon aikana. Miten tämä voidaan estää tulevaisuudessa?Vaikka teimmekin esimotorolan ja budjetin jo aiemmin, niin ne eivät riittäneet. Esimerkiksi budjettiin oli etsitty liian optimistisesti kaikki tarvittavat investoinnit, joten ”yllättäviä menoja” kertyikin roimasti jo ennen avaamista. Näinpä ollen budjettiin ei kannata vain lätkiä niitä lukuja hintaseuranta.fi:n perusteella, vaan katsoa ne paikat, joista ne oikeasti ostetaan. 

Toinen tärkeä asia, joka pitäisi olla kunnossa ennen projektin alkamista, ovat tuotteet. Esimerkiksi yksityistilaisuuden hinnat revittiin hatusta, kun niitä kysyttiin. Pikkuhiljaa hinnat alkavat olla kunnossa, mutta esimerkiksi markkinointi on hankalaa, kun ei ole hintoja tiedossa. Tästä päästäänkin markkinointiin. Markkinointisuunnitelman laatiminen ennen toteutusta. Markkinointi on unohtunut aivan täysin ja siihen tulee panostaa aivan erilailla. Tällä hetkellä Veikko kysyy, että saako hän ottaa tuon tai tuon mainoksen, mutta ne ovat A) Täysin arpapeliä, onko kohderyhmälle lähetetty viesti oikea B) mahdollisesti liian kalliita sille kohderyhmälle. Yleensä siis joudun torppaamaan pyynnöt, ellei ole mitään näyttöä siitä, että tulemme saamaan rahamme takaisin elokuuhun mennessä.

Principle 7. Use visual control so no problems are hidden.

Tässä täytyy antaa Innomolle plussaa, sillä tässä olemme erittäin hyviä, eli erilaisten mittareiden tekemisessä toimistolle. Mittareita löytyy jos jonkunmoista… Ehkä hiukan liikaakin… Ja kukaan ei vastaa, että niitä täytetään… Tai kukaan ei kerro miten niitä täytetään… Ne vain ilmestyvät sinne seinälle…

Tässä olisi taas vanhan kunnon karsinnan paikka. Mietitään mitä me oikeasti haluamme mitata ja mitkä ovat meidän liiketoiminnallemme ne tärkeimmät asiat, joita pitää mitata. Tässäpä pari ihan perusasiaa:

1) Liikevaihto
2) Asiakaskäynnit
3) Kirjapisteet
4) Ristipölytykset
5) Tehokkuus (liikevaihto/työtunnit)

Tarviiko sitä loppuviimein muuta enää mitatakaan? Jokaisella projektilla, ainakin toivottavasti, on omat mittaristot ja he tietävät, missä he siellä menevät. Mutta tarvitseeko tiimiyrityksen mitata mitään muuta tiimiyrityksen sisällä? Ei minun mielestä. Pian mittareista tulee vain rasite, eikä kukaan jaksa enää välittää niistä tai näe niiden hyötyä. Sieni käteen ja taulua puhtaammaksi sanon minä!

Principle 8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your
people and processes.

Tässäpä ehkä hiukan kinkkisempi kohta, sillä emme pahemmin käytä teknologiaa työssämme. Toisaalta itse näen, että tämä ”teknologia”, jota me voimme käyttää ovat palkoilliset. Käytännössä aina ohitamme vaihtoehdon, että palkkaisimme työntekijän ja teemme kaiken työn itse, vaikka se tarkoittaisi 14 tuntia työtä päivässä seuraavat kolme kuukautta. Totta, saat enemmän palkkaa, kun kukaan ei ole jakamassa sitä sinun kanssa. Totta, saat työnjäljestä juuri sinun näköistä. Mutta onko se sen arvoista, että työputken jälkeen olet niin hajalla, että seuraava kuukausi menee vain levätessä, etkä jaksa tehdä mitään työtä. Pahiten tämä näkyy esimerkiksi kesälaitumilta palatessa, kun Pielaveden poppoo on rättiväsynyt ja huilaa syyskuun, kun hommia pitäisi painaa jo silloin. Mielestäni Innomon pitäisi kannustaa palkkaamaan kesäksi työntekijä, jotta syksy saataisiin edes hiukan paremmin pyöräytettyä käyntiin.Työntekijän palkkaaminenkaan ei ole helppo homma. Käytännössä parin ensimmäisen rekrytoinnin pitäisi olla täydellisiä, jotta mahdollisilta hävikeiltä säästytään. Onneksi työnantajille on suotu harjoittelujakso, jolle työntekijän voi ottaa, mikäli tällaista on palkkaamassa, joten riski pienenee. Tällä hetkellä olemmekin suunnittelemassa, että ottaisimme Kaatoon yhtä työntekijää, jotta saisimme työvuorojen kierron paremmin järjesteltyä.  

Section III: Add Value to the Organization by Developing

Your People
Principle 9. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the
philosophy, and teach it to others. 

&

Principle 10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy. 

Jokainen Innomolainen on kasvanut aimo harppauksen Tiimiakatemian aikana johtajana. No, ainakin itsensä johtajana. Valitettavasti ”Innomo filosofian” puuttuminen hankaloittaa tätä kohtaa, sillä emme keskity menemään mihinkään suuntaan. Me vain pomppoilemme ympäriinsä ja vauhtipyörä ei lähde liikkeelle. Mitä siis pitäisi tehdä?

Johtoryhmällä on melko paljon vastuuta, vaikka pesti onkin melko symbolinen. Heidän vastuunsa on kasata tiimiyrittäjien ajatuksia ja ideoita, jotka nousevat treeneissä tai muuten, yhteen ja viedä niitä käytäntöön. Suositeltavaa olisi, että kaikki päätökset olisivat linjassa. Myös johtoryhmien vaihtuessa. Näin saadaan jatkuvuutta ja kasvatettua ”Innmo filosofia”, jota jokainen pystyisi elämään.

Onneksi meillä on myös Tiimiakatemian Johtavat Ajatukset toimintamme tukena, mutta melko harva kokee ne toiminnallemme relevanteiksi. Ne harvat, jotka Innomosta kokevat ne relevanteiksi ovatkin tiimiyrityksemme kovimpia tiimipelaajia ja tekijöitämme tiimissä. Valitettavasti loput, jotka ovat valinneet oman filosofiansa, ovat jo niin vankasti Tiimiakatemian filosofiaa vastaan, etten usko heidän enää loppuaikanakaan omaksuvan niitä. Suosittelen kyllä kovasti, että seuraavaan johtoryyhmään heitä ei valittaisi, jotta saisimme lopultakin oman ”Innomo filosofian” synnytettyä.

Onneksi nykyinen johtoryhmämme kuitenkin piti kiinni tiimisopimuksesta, joka ohjaa toimintaamme vieläkin, mutta on menettämässä otettaan. Toivoisinkin, että seuraavassa kuukausi-checkissä ja tulevissa treeneissä alettaisiinkin Junamallin mukaan keskittymään niihin kovimpiin pelaajiin ja antamaan heille lisää potkua, jotta lopputiimikin tulisi perässä kovempaa. Tällä tavalla saisimme nuo peräpään pitäjätkin huomaamaan, että tahtia on kiristettävä, jos mukana haluaa pysyä. Saati päästä MYM:ille

Principle 11. Respect your extended network of partners and suppliers by
challenging them and helping them improve.

Asiakassuhteiden hallinta. Se on ollut kehityksessä jo alusta asti ja olemme saaneet mielenmallimme asetettua hiukan paremmalle mindsetille, sillä kuten aiemmin sanottua, kertakauppa ei kannata. Mutta millä työkaluilla voimme kasvaa yhdessä asiakkaan kanssa?

Yksi suurimmista kolahduksistani oli se, kun NJL:ssä Pietikäisen Aleksi sanoi, että oman tiimiyrityksen asiakkaat ovat myös asiakkaasi asiakkaita. Mikään ei estä sinua välittämästä asiakkaasi tuotetta toiselle asiakkaallesi. Mahdollisesti ottamaan myös pienet provisiot välistä. Näin saat itsesi ja molemmat asiakkaat tyytyväisiksi. Näin syntyy Win-Win-Win tilanne, joka on erittäin harvinaista. Näin saat tuotettua arvoa molemmille asiakkaillesi ja myyntityön pitäisi olla helppoa, kun olet jo valmiiksi asiakassuhteessa molempien kanssa.

Toinen tapa, mitä voi käyttää on asiakkaan ottaminen mukaan prosessiin. Onneksi tätä ei ole toitotettu kuin alusta asti, mutta silti sitä ei oikeastaan kukaan tee. Asiakkaan kanssa suunnittelu ja toteutus ovat mitä parhaimpia tilanteita saada projektista myös asiakaan mielestä onnistunut, eikä vain omasta mielestä. Tämä on yksi asia, joka kannattaakin nostaa huomiolle tiimiyrityksessämme!

Section IV: Continuously Solving Root Problems Drives Organizational Learning

Principle 12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situa-
tion (genchi genbutsu). 

Oikein naurattaa joka kerta, kun tiimiyrityksemme sanoo, ettei Kaadosta ole tulossa avajaiskuukaudelta tarpeeksi tuottoja, vaan he haluaisivat nostaa voittoprosentin osuutta. He eivät ole käyneet paikan päällä, kun meillä on asiakkaita, joten asia on helpommin sanottu kuin tehty!

Maksamme voitostamme 65% Innomolle ennen 25.5., jolloin Laivuri avautuu ja alkaa niin sanottu kesäkausi. Valitettavasti Innomo ei ole tyytyväinen tulevaan osuuteensa, koska he olivat odottaneet huomattavasti suurempaa tuottoa. Paras tapa herättää heidät todellisuuteen olisi ollut ottaa heidät töihin ja he olisivat nähneet, mitä Kaadossa oikeasti tapahtuu. Myös apu olisi ollut paikallansa, esimerkiksi markkinoinnin suhteen.

Näinpä tulevaisuuteen, jos olet johtaja ja asiat eivät mene, niin kuin ajattelit, käy paikan päällä toteamassa tilanne. Pari työpäivää herättää sinut todellisuuteen ja näet kehityskohteet, joihin voit koko tiimiyrityksen valjastaa, jotta tuotot paranevat!

Principle 13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering
all options; implement decisions rapidly (nemawashi).

&

Principle 14. Become a learning organization through relentless reflection
(hansei) and continuous improvement (kaizen).

Tämä on toinen asia, josta Innomolle voi antaa plussaa. Me emme (yleensä) tee hätiköityjä päätöksiä, kun päätämme jotain koko tiimiä koskevaa. Joskus haemme konsesusta jopa liiankin kauan, mutta kyllä se päätös sieltä tulee ajallaan.

Miten kuitenkin voimme nopeuttaa päätöksentekoa, ettemme ole vain kissoja kaartelemassa kuumaa puuroa? Kun joku meistä saa idean hän yleensä heittää se ilmoille treeneissä. Mutta se on vain suullisesti esitetty idea, joka yleensä jää keltään koppaamatta. Idean esittäjän kannattaakin siis tehdä esitys, jonka hän pitää koko tiimille ja jos siinä on ytyä ja tiimiyritys näkee sen hyväksi asiaksi, lähtee idean isä ja johtoryhmä kehittämään ideaa.

Johtoryhmän pöydässä luodaan esityksestä ehdotus, niin sanottu luuranko, joka sitten esitellään koko tiimiyritykselle treeneissä. Luurangosta puuttuu lihat päältä, eli esimerkiksi numerot, ja sitä voidaan vielä muokata siinä. Kun tiimiyritys on päässyt yhteisymmärrykseen luurangon rakenteesta aletaan täyttää numeroita, eli lihoja, jolloin syntyy täydellinen uusi toimintatapa Innomolle.

Tämän jälkeen täytyy nimetä vastuuhenkilö, joka seuraa, että hanke toteutuu. Tässä olemme usein kompastuneet, kun olemme miettineet, että se on kaikkien vastuu, mutta se ei ole. Kun yksi on vastuussa, niin on helpompi lähteä vaatimaan ja valvomaan toteutumista. Tästä seuraavaan kehitysehdotukseen runko!

Tärkeintä tuolla toimihenkilöllä on olla esimerkkinä ja vaatia muitakin noudattamaan uusia toimintatapoja. Itse tiimiliiderinä kosahdin tähän, kun koin olevani tekopyhä, jos olisin vaatinut muilta kirjapisteitä kuntoon, kun omani laahasivat perässä.  Nämä reflektiot ja kirjat kuitenkin antavat niin paljon ajatuksia ja ideoita, että niitä pitää vaatia, vaikka ne olisivatkin kuinka pakkopullaa!

Toinen asia, joka meidän pitäisi saada koko tiimille on motorolien jako. Noin puolet tietävät, miten toisten projekteilla menee, mutta se jälkiviisaus ei välity muille. Tämä johtaa toistuvasti samojen virheiden tekoon. Motorola ja reflektiot jakoon kaikista päättyneistä projekteista, jotta pystymme välttämään samat sudenkuopat, jotka toiset Innomolaiset ovat jo kalunneet läpi!

Tässäpä tulikin aika pitkä tykitys siitä, miten me voimme soveltaa Toyotan tapaa. Suurin osa parannusehdotuksista on jo hautumassa ja kaikilla meistä on valmiudet luoda Innomosta uusi Toyota. Joten eiköhän aleta hommiin!

Antti Reijonen
Osuuskunta Innomo
044 7242801
Antti(ät)Innomo.fi

Tagit:

Keskustele artikkelista