Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Itseni kokoinen johtaja

Kirjoitettu 27.05.16
Esseen kirjoittaja: Essi Järviö
Kirjapisteet: 4
Kirja: Viisi toimintahäiriötä tiimissä - tarina johtajuudesta, Itsensä kokoinen johtaja - itsetuntemus työyhteisön voimavarana
Kirjan kirjoittaja: Patrick Lencioni, Leena Paasivaara
Kategoriat: 2.3. Yhteisöllisyyden kehittämisen työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Tässä esseessä lähdin yhdistelemään kahta kirjaa: Viisi toimintahäiriötä tiimissä ja Itsensä kokoinen johtaja. Pohdin, miten omia johtamistaitojani ja itsetuntemustani parantamalla saisin poistettua toimintahäiriöitä tiimissäni. Olen saanut kevään ajalta palautetta, että olen ollut poissaoleva ja ärtyisä. Haluan nyt pohtia, miten oma toimintani voisi vaikuttaa tiimiin positiivisesti, jos muuttaisin sitä ja käytöstäni tiimiä ja itseäni kohtaan.

”Jos kaikki organisaation ihmiset saisi puhaltamaan yhteen hiileen, olisi mahdollista hallita mitä tahansa alaa millä tahansa markkinoilla mitä tahansa kilpailua vastaan milloin tahansa.”

”Johtaja, jolla on myönteinen käsitys itsestään, suhtautuu optimistisesti tulevaisuuteensa ja asettaa itselleen realistisia päämääriä. Näin toiminta sujuu tuloksellisemmin.”

Nämä kaksi lainausta kolahtivat todella. Myönteinen käsitys itsestä saa suhtautumaan positiivisesti omaan tulevaisuuteen, ja päämäärien asettaminenkin on silloin helpompaa. Kun päämäärä on vielä yhteinen koko tiimillä, on menestys taattu. Yhteen hiileen puhaltamiseen tarvitaan taas tuloksia aikaan saava johtaja.

Viisi toimintahäiriötä tiimissä –kirjassa esiteltiin tosiaan tiimin viisi yleisintä toimintahäiriötä. Itsensä kokoinen johtaja –kirjassa taas oli neljä itsetuntemukseen liittyvää johtajuuden palikkaa. Huomasin, että näillä palikoilla voisi olla jonkinlainen yhteys omaan suhteeseeni tiimiin ja sen kehitämiseen.

 

Luottamuspula (haavoittumattomuus) – Itsejohtaminen (tunne)

Luottamus on kaikkien ihmissuhteiden, niin myös tiimiläisten keskinäisten suhteiden perusta. Jos luottamusta ei ole, ei kukaan halua puhaltaa toisten kanssa yhteen hiileen. Luottamus lähtee siitä, että pystyy olemaan toisten edessä haavoittuva, tuomaan omat mielipiteensä ja tunteensa toisten eteen rehellisesti ja olemaan oma itsensä. Myös mokat, omat heikkoudet ja ongelmat pitää pystyä kertomaan tiimille ja tiimin on pystyttävä ottamaan ne vastaan rakentavasti ilman syyttävää sormea.

Omalla kohdallani luottamus tiimiä kohtaan ei ole tänä keväänä toteutunut, sillä en ole uskaltanut kertoa uupumuksestani tai pahasta olostani, vaan piiloutunut kiukun taakse. On tuntunut siltä, että tiimi ei ymmärrä, eikä osaa suhtautua asiaan rakentavasti. Olen pelännyt ”Meitä muitakin väsyttää” ja ”Koita nyt vaan piristyä” –kommentteja. Todellisuudessa ne ovat ehkä olleet vain oman mielikuvitukseni tuotetta. En myöskään ole itsekään ottanut tosissaan muiden puhetta väsymyksestä, tai ollut todella kiinnostunut siitä, miten muilla menee.

Tähän kohtaan ratkaisuna on itsejohtamisen kehittäminen. Hyvä itsejohtaja tunnistaa omat rajansa, mutta pystyy myös löytämään itsestään uusia voimavaroja ja taistelemaan uupumusta vastaan. Itse luotu tasapaino vapaa-ajan ja työn välillä auttaa jaksamaan. Hyvä itsejohtaja myös tarkastelee jatkuvasti omaa johtamistaan ja pyrkii kehittämään sitä koko ajan.

Tässä on ollut kevään kompastuskivi. En ole tunnustanut omia rajojani ja välillä taas olen jäänyt lukkoon niiden sisälle, ja luovuttanut. En ole taistellut väsymystä vastaan ja hakenut itsestäni uusia voimavaroja, joiden kautta pystyisin saavuttamaan onnistumisia ihan uudella tavalla tai uusilla alueilla. Kun raja on tullut vastaan, en ole kertonut siitä avoimesti tiimille. En ole luottanut omia huoliani ja tunteitani tiimille. Olen tottunut niin monesti selviämään omista aallonpohjistani yksin, että on ollut vaikeaa antaa muiden nähdä niitä. Tässä pitää tulla muutos ja minun pitää alkaa avoimemmin kertomaan fiiliksiäni ja ajatuksiani ja luottaa siihen, että muut kyllä kannustaa tai ainakin antaa vertaistukea. Jos sitä ei tule, siitä pitää antaa palautetta ja vaatia sitä. Samalla pitää ottaa itse asiaksi kiinnostua muiden ajatuksista ja fiiliksistä ja olla itse kannustava ja auttava tiimikaveri. Kun muille on kiva, ne yleensä on mullekin kivoja.

 

Kohfliktien pelko (keinotekoinen sopusointu) – Johtamistyylit (tilanteiden tulkinta)

Konfliktien pelolla tarkoitetaan niin sanottua ”joo joo” –asennetta. Myötäillään muita, eikä uskalleta kyseenalaistaa tai olla erimieltä, ettei kukaan vain suutu. Pidetään yllä keinotekoista sopusointua. Todellisuudessa pinnan alla saattaa kiehua. Tässä tilanteessa tiimin tekemiin päätöksiin ei välttämättä sitouduta täysillä, koska ei ole sanottu rehellisesti omaa mielipidettä asiaan ja ollaan oikeasti päätöksestä erimieltä.

Bisnera on mennyt tässä asiassa huikeasti eteenpäin kevään aikana ja porukka on uskaltanut sanoa oman mielipiteensä, johtoryhmä on jopa vaatinut sitä. Palautekeskusteluissakin huomasi, että jokaisen omaa rehellistä mielipidettä kaivataan ja arvostetaan, sillä muutamaa tiimiläistä pyydettiin kertomaan vieläkin suoremmin omia ajatuksia.

Miten voisin sitten itse tarttua konfliktin pelkoon, jos (ja kun) sitä vielä tiimissämme ilmenee? Tässä astuu esiin oma johtamistyyli ja tapa, jolla tulkitsen konfliktitilanteita. Johtamistyyliin liittyvät käyttäytyminen, asenne ja johtamisfilosofia.

Itselläni on tapana ensin seurata tilannetta ja usein vasta jonkin ajan päästä muodostaa oma mielipide asiasta. Usein mielipide myös vaihtuu, kun keskustelu etenee. Useimmiten haluan tiimin parasta ja luoda tilanteesta kompromissin, joka palvelee jokaista. Joskus kuitenkin sorrun kärkkääseen kielenkäyttöön ja negatiiviseen asenteeseen. Sanon omat ajatukseni liian kärkkäästi ja seison liian lujasti niiden takana. Jyrään muiden mielipiteet omani alle. Tällaiset tilanteet huomaan kyllä itse yleensä jälkikäteen ja silloin nolottaa, kun rakentava asenne ja muiden kunnioitus on unohtunut. Jokaisessa tilanteessa pitää siis muistaa malttaa kuunnella muita ja kunnioittaa muiden mielipiteitä. Oman kantansa saa ja pitääkin sanoa suoraan, mutta rakentavasti.

Yleensä konflikteista voi syntyä uusia ratkaisuja ja tiimi voi mennä niiden kautta eteenpäin. Tämä pitää aina muistaa konfliktitilanteissa ja siksi niitä ei pidä pelätä, vaan ennemminkin jopa luoda niitä tuomalla esiin omat ahdistuksen kohteet ja kehitysideat. Mielestäni minulla on kyky käsitellä konflikteja rakentavasti menemättä henkilökohtaisuuksiin. Tätä kykyä pitää vain viedä eteenpäin ja käyttää hyväksi aina tilanteen sattuessa.

 

Sitoutumisen puute (tulkinnanvaraisuus) – Johtamistyylit (tilanteiden tulkinta)

Sitoutumisen puute liittyy vahvasti konflikteihin, kuten äsken tuli mainittuakin. Eli jos joku ei tunne tulleensa kuulluksi ja on eri mieltä tehdystä päätöksestä, on yleensä sitoutuminenkin sen mukaista. Omasta mielestä huonoihin tai epäreiluihin päätöksiin ei haluta sitoutua, ja vaikka silti tekisikin juttuja päätöksen mukaisesti, tekeminen ei tapahdu täysillä ja napinaa kuuluu jatkuvasti.

Sitoutumisen takaamiseksi tarvitaan siis konflikteja, joissa jokaisen mielipidettä kuunnellaan ja käsitellään rakentavasti ja konfliktiin pyritään saamaan jokaiselle sopiva ratkaisu. Vain silloin, kun jokainen on tyytyväinen, tiimi pystyy sitoutumaan päätökseen sataprosenttisesti.

Tästä esimerkkinä on Bisneran kesän kassajärjestelmäkeskustelut. Mielestäni keskustelu oli rakentava ja hyvää siinä oli se, että päätöstä ei tehty, ennen kuin saatiin jokaisen suostumus siihen. Eli toisin sanoen saatiin kaikki sitoutettua samaan päätökseen. Jokaisella oli keskusteluun rakentava asenne ja jokainen oli valmis tekemään kompromisseja. Vaikka eriäviä mielipiteitä oli, jokainen varmasti ymmärtää, että ratkaisu oli juuri tähän tilanteeseen sopiva.

 

Vastuun välttely (alhaiset laatuvaatimukset) – Johtamispätevyys (tieto, taito)

Kun konfliktitilanteesta on tehty päätös, ja asia on kaikille selkeä, on aika näyttää oma sitoutumisensa ja ottaa vastuuta siitä, että päätöksessä pysytään. Jokainen on siis tilivelvollinen muille siitä, että tekee täysillä sen, mihin on yhdessä sitouduttu ja vaati myös muilta korkeaa suoritustasoa.

Bisnerassa tämän asian kanssa on ollut ongelmia. Ehkä päätöksiin ei sitten ole sitouduttu kunnolla, vaan konfliktin päättämiseksi on haluttu tehdä liian nopeasti päätöksiä. Yhteiset toimintamallit ja tavoitteet on hutaistu kasaan tai jätetty sopimatta kokonaan ja se taas on aiheuttanut tulkinnanvaraa.

Johtamiskirjassa puhutaan johtamispätevyydestä, joka tarkoittaa sitä, että johtaja kasvattaa koko ajan omaa tietotaitoaan ja suoritustasoaan entistä kovempien tavoitteiden avulla. Hän myös arvioi koko ajan omaa toimintaansa ja pyrkii ylittämään omia rajojaan oppiakseen uutta. Mielestäni tämä tunnetaan Tiimiakatemialla paremmin nimellä esimerkillä johtaminen.

Miten itse sitten johdan esimerkillä muita sitoutumaan päätöksiin ja suoriutumaan tehtävistä entistä paremmin? Tietysti sitoutumalla itse. Olen huomannut meidänkin tiimissä, että huikeasta tekemisestä inspiroidutaan ja otetaan mallia. Hyvänä esimerkkinä Ella, jolle moni antoi tänäkin keväänä hyvää palautetta tiukasta johtamisesta tarpeen tullen, ennakkoluulottomasta kokeilusta, sekä tehokkaasta tekemään ryhtymisestä. Moni oli jopa inspiroitunut tämän teräsnaisen tekemisestä, minä mukaan lukien. Tiimiakatemialla opittu veturiteoria siis pitää paikkansa. Tiimin vetureita ovat ne, jotka menevät jatkuvasti eteenpäin, kehittyvät ja kehittävät itseään. Nämä veturit vetävät tiimiä perässään kuin junaa, ja vaikka kaikki eivät ole kärkipäässä, he pysyvät veturin vauhdissa ja kehittyvät samalla itse eteenpäin kuin huomaamatta.

Minun pitää siis aktiivisesti kehittää itseäni, ottaa haastavampia tehtäviä ja sitoutua täysillä tiimin päätöksiin. Omaa tekemistä pitää reflektoida jatkuvasti ja opetella uusia käytänteitä ja toimintamalleja tekemisen parantamiseksi. Pitää myös luoda positiivista ilmapiiriä, tekemisen ei tarvitse tuntua työltä. Samalla pitää olla kiinnostunut muiden tekemisestä ja auttavalla asenteella kysellä mitä muille kuuluu, koittaa innostaa ja haastaa muitakin hoitamaan oman tonttinsa täysillä.

 

Tulosten huomiotta jättäminen (asema ja ego) – Johtamisen filosofia (arvot, eettisyys)

Viimeinen toimintahäiriö on Tiimiakatemialta todella tuttu ilmiö. Kun omaa asemaa ja egoa halutaan pönkittää ja korostaa, tiimin tulokset jäävät omien henkilökohtaisten tulosten jalkoihin tärkeysjärjestyksessä. Ensin mietitään omaa asemaa (usein rahallisesti) ja tiimin asema tule siinä sivussa jos sen ajattelemiselle jää aikaa. Moni kolmannen vuoden tiimi on herännyt tähän ja alkanut tekemään asioita urakalla yhdessä. Tämä on johtanut loistaviin tuloksiin tiiminä ja arvostukseen talon sisällä. Muun muassa Into on tehnyt vuoden aikana hurjan määrän yhteisiä projekteja: 24H, Rakettipäivät, Kumppanuuspäivät. Ja se näkyy ainakin ulospäin hurjana nousukiitona.

Bisnerassa on yleensä ainakin täpityksen merkeissä arvotettu koko tiimin tekemiä tuloksia. Kun jokainen huomaa, että se oma projekti auttaa ansaitsemaan koko tiimille uuden täpän, tulee hyvä mieli ja omalla tekemisellä tuntuu olevan merkitystä koko tiimin kannalta. Meidän tiimissä on niin vahvoja tiimipelaajia ja yhteisen vision eteen töitä tekeviä ihmisiä, että tiimin tulokset eivät ole jääneet ainakaan ihan kokonaan jalkoihin. Välillä ne omat projektit kuitenkin vievät kaiken ajan ja oma tulos kiinnostaa enemmän kuin koko tiimin.

Tähän löytyy ratkaisu johtamisen filosofiasta, eli siitä mitä johtaja pitää arvossa ja millaista etiikkaa hän noudattaa. Jos johtaja kannustaa jokaista etsimään ja tavoittelemaan omaa unelmaansa ja lähtemään sitä kohti, tiimi hajaantuu varmasti eri suuntiin. Tämä ei välttämättä ole huono juttu, jos tiimiläiset muistavat silti arvostaa toisiaan ja pitävät tiimiä tärkeänä pohjana omalle unelmalle. Jos taas johtaja koittaa luoda tiimille yhteisen vision ja unelman, mitä kohti mennä yhdessä, suuntautuu tekeminen jo paljon helpommin tiimin tulosten kasvattamiseen.

Bisneralle luotiin yhteinen visio viime syksynä. Päätimme yhdessä lähteä markkinointialalle ja tavoitella entistä suurempia projekteja, joihin tarvittaisiin koko tiimin panosta ja osaamista. Tie ei ole ollut helppo, mutta tulokset ovat nähtävissä. Elosen markkinointikampanja on tähän asti isoin yksittäinen projektimme ja jokaisella on ollut siinä oma roolinsa. Projekti on talven yhteisten myyntipäivien ja yhteisen tekemisen tulosta. Jos koko tiimi ei olisi ollut esimerkiksi ideoinnissa mukana, en usko, että olisimme saaneet aikaan yhtä hyvää ideaa ja yhtä isoa projektia.

Minunkin pitää siis alkaa arvostamaan enemmän tiimin yhdessä tekemiä tuloksia ja näyttää se muille. Pitää olla täysillä mukana tiimissä. Jos joku meinaa lähteä puskemaan pelkkää omaa projektia ilman sitoutumista tiimiin, on näytettävä, että tiimin etiikan mukaan se on väärin. Jokainen sitoutuu tiimiin, jokainen tuo kortensa kekoon ja jokainen saa myös nauttia tuloksista. Mitä kovempaa teemme yhdessä töitä tavoitteiden eteen, sitä paremmista tuloksista saamme nauttia.

 

Essi Järviö

Bisnera

essi@bisnera.fi

Tagit: ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!