Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Kaikkien aivot käyttöön

Kirjoitettu 23.05.13
Esseen kirjoittaja: Teija Välinoro
Kirjapisteet: 2
Kirja: Kaikkien aivot käyttöön
Kirjan kirjoittaja: Heinonen, Klingberg, Pentti
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Menestys vaatii kaikkien meidän aivoja, ajatuksia, ideoita, mielipiteitä. Miten ne siis saadaan näkyviksi, esille ja käytäntöön?

Kirjan ydinajatukset on koottu jo alussa ”bullet pointeiksi”.

  • Yhteinen ajattelu ryhmässä ja ajattelulle annettu aika johtavat fokusoituneeseen ja tavoitteelliseen tekemiseen, ja sitä kautta tulokselliseen ja menestyvään liiketoimintaan.
  • Kaikki organisaatiot ovat asiantuntijaorganisaatioita. Riippumatta toimialasta tai tehtävästä kaikissa yrityksissä on kriittistä kehittää toimintaa ja ajatella uudella tavalla.
  • Tunteiden tunteminen, salliminen ja ilmaiseminen ryhmässä tuovat dynamiikkaa ja johtavat energiseen tekemiseen. Tunteiden torjuminen ei ole edes mahdollista, vaikka sitä joskus yritettään tehdä. Tunteet vaikuttavat joka tapauksessa.
  • Tunteiden salliminen tuo särmää ja uutta näkökulmaa asioihin.
  • Ihmisten väliset suhteet näyttävät olevan yhtä merkittäviä kuin menneinäkin aikoina – huolimatta valtavasta tiedon ja osaamisen lisääntymisestä ja teknisistä välineistä. Työelämän kaikki merkittävät ratkaisut tehdään ihmisten välisten suhteiden kautta ja pitkälti myös tunteeseen nojautuen.
  • Työn ja tekemisen merkityksellisyyden kirkastaminen, kokeminen ja näkyvämmäksi tekeminen saavat aikaan sitoutunutta tekemistä. Merkityksellisyyttä voidaan kokea paitsi henkilökohtaisella, myös yrityksen ja yhteiskunnankin tasolla.
  • Sitoutuminen yhteiseen tekemiseen lisää sinnikkyyttä, tavoitteellisuutta, loppuunsaattamista ja näkyviä tuloksia.
  • Asioiden saaminen loppuun vahvistaa osaamisen kokemuksia, antaa onnistumisen elämyksiä ja uutta tsemppiä seuraavaan tehtävään.
  • Useimmat tärkeät päätökset tehdään pitkälti intuition varassa, vaikka muuta väitetäänkin. Intuition merkitys korostuu erityisesti monimutkaisissa tilanteissa.
  • Luovuus ei tule sattumalta. Parhaimmillaan luova työskentely on kurinalaista ja tavoitteellista toimintaa, josta kuitenkin puuttuu pakonomaisuus. Luovuus edellyttää rentoutta ja aikaa ajatlla. Rentous luo hyvän pohjan vireydelle ja uteliaisuudelle.
  • Tuloksellinen tekeminen tapahtuu yhä useammin ryhmässä. Siksi on tärkeintä kehittää ryhmien ydintä. Ryhmän ydin muodostuu ryhmän jäsenten mielistä ja ajatuksista.

 

Ajatuksia ja ajattelua

Ei ole yhdentekevää, minkälaista kieltä käytämme. Sanoilla on yllättävä voima, suuntaavatko sanat negatiiviseen vai positiiviseen ajatuskuvioon? Miten määrittelemme asioita? Tiimin dialogissa sanoilla on väliä, sillä niistä syntyy yhteinen kulttuuri ja ajatusmaailma. Ajattelun, puheen ja toiminnan ratkaisukeskeisyys vie kohti tavoitteita. Tiimin kehittymisen kannalta on tärkeää, että jokainen osallistuu dialogiin, ottaa kantaa myös itselleen vieraampiin aiheisiin. Pinkkutiimit ovat hyviä esimerkkejä siitä, kuinka yhteinen ajattelukulttuuri perustuu loppupelissä vain niiden äänekkäimpien muodostamien ajatusten suuntaisesti. Yhteinen ajattelu ei olekaan aidosti yhteistä, vaan siinä on mustia aukkoja – heitä, jotka eivät syystä tai toisesta ole tuoneet ajatuksiaan julki. Puhe suuntaa ajatuksia, ajatukset suuntaavat puhetta. Ei ole yhdentekevää, mitä ajattelet, minkälaisia asenteita sinulla on, se kuuluu puheestasi ja sitä kautta muotouttaa tiimin kulttuuria.

Nykyihmisellä ei ole tarpeeksi aikaa ajatella. ”Tekemättömyyttä” pidetään laiskotteluna, vaikka juuri tässä tilassa ihminen saattaakin olla luovimmillaan ja tehokkaimmillaan. Jo yritys tehdä kata asiaa yhtä aikaa vähentää aivojen käytössä olevaa kapasiteettia.

Kirjassa puhutaan ”jatkuvasta puolitarkkaavaisuuden tilasta”, joka tarkoittaa näennäistä keskittymistä yhteen asiaan mutta samalla huomio on valmis kiinnittymään pieneenkin ärsykkeeseen. Itse suhtaudun todella ristiriitaisesti esimerkiksi Tiimiakatemian avokonttorimalliin. Se luo yhteisöllisyyttä, mutta samalla se ruokkii tehottomuutta harvinaisen tehokkaasti. Harvoin näkee kenenkään todella keskittyvän akatemialla työntekoon, vaan jatkuva sinkoilu keskusteluista muiden kanssa kännykän näpräilyyn ja tietokoneen naputteluun syö päivästä monia minuutteja – ehkä jopa tunteja? Poukkoileva ja sirpaleinen keskittyminen altistaa vanhojen kaavojen toistamiseen, koska missään vaiheessa ei päästä tarpeeksi syvälliseen ajatteluun – aivot eivät ”kestä” jatkuvaa huomion vaihtelua. Uutta ei synny. Itseäni on siunattu suhteellisen hyvällä keskittymiskyvyllä, silti todellista keskittymistä vaativat hommat on tehtävä muualla. Toki ymmärrän, ettei ajatus toimistokopeista kuulosta ihanteelliselta ja yhteisöllisyys on tärkeää, joten jostain on tingittävä – tässä tapauksessa aivoille ihanteellisesta työympäristöstä. Kumpi vaakakupissa painaa enemmän, sen voi lukija päättää.

Ihminen on ajatteleva olento, silti joudumme joskus opettelemaan ajattelemista. Olen kuullut muutamastakin suusta akatemialla, että vasta nyt olen oppinut ajattelemaan. Ajattelun sijasta päällä on autopilotti, joka toistaa samoja totuttuja kaavoja päivästä toiseen. Jos ei ole tottunut ajattelemaan, on haastetta kerrakseen oppia ajattelemaan ryhmässä. Ryhmässä ja tiimissä meille lankeaa myös tietoisesti tai tiedostamattomasti tietynlaiset roolit. Rooli saattaa ahtauttaa ajatteluamme. ”Minun tehtäväni on tämä.” Joku on se tunteellinen. Joku on se joka laukoo totuuksia. Joku on se joka on hiljainen. Joku on se, joka tuo näkökulmia. Tiimissä saattaa olla myös henkilöitä, joista tulee ”ohitettuja”. Kuin sanattomasta sopimuksesta jonkun jäsenen sanomisiin ei suhtauduta vakavasti. Ne vääristellään aina kuulostamaan joltain muulta kuin mitä ne ovat. Kun olemme päättäneet, että joku ihminen on jotain, suodatamme hänen sanomisensa tämän linssin läpi, emmekä enää kiinnitä huomioita siihen, mitä todella sanottiin. Vaarallista. Todella vaarallista. Tätä on ollut myös omassa tiimissä, on yhä.

Tiimiakatemialla oppii käymään dialogia, ja olen kokenut tilanteet, joissa muka käydään dialogia, hyvin turhauttaviksi. Kuinka syvässä onkaan joillakin tarve tuoda se OMA ajatus ja mielipide esille ja runnoa se yhteiseksi mielipiteeksi vaikka väkisin. Tilanne muuttuu nopeammin kuin nopeasti väittelyksi, puolustamiseksi ja hyökkäämiseksi. Olen havainnut jopa lamaantuvani tämän ”kamaluuden” edessä – missä on aito kuuntelu ja kunnioitus? Se, kuinka tiimi käy dialogia, kertoo paljon tiimistä, yrityksestä ja sen kulttuurista. Minulle dialogista on muodostunut lähes ”pyhä” asia. Kuunteleminen, odottaminen, suora puhe ja kunnioitus. Ihan hyviä peruselementtejä kaikenlaiseen kanssakäymiseen ihmisten kanssa. Harmi, että moni kompastuu jo kuunteluvaiheeseen, saatikka että maltettaisiin odottaa omaa vuoroa puhua tai maltettaisiin olla heti muodostamatta sitä oikeaa omaa mielipidettä. Suoraan puhuminen vaatii rohkeutta, ja joillekin toisten aito kunnioittaminen on lähestulkoon mahdotonta. Dialogi on ajattelua yhdessä muiden kanssa. Se vaatii tietynlaista nöyryyttä itseltä ja tervettä itseluottamusta. Jos oma ego on riippuvainen omista täydellisistä mielipiteistä ja oikeassa olemisesta, on dialogi mahdotonta. Terveen itseluottamuksen omaava ihminen pystyy avaamaan suunsa vaikka oma ajatus olisi vielä keskeneräinen, tai pystyy ottamaan vastaan eriävän ajatuksen ilman tarvetta hyökätä ja puolustautua. Hän pystyy myös myöntämään, että toisen sanoissa on perää ja muokkaamaan ajatteluaan uuden tiedon valossa.

Ajatus on vanhan toistamista, kerran ajatellun asian lopputulema. Ajatteleminen taas on uuden luomista, hitaampi prosessi, joka vaatii huomion tässä ja nyt. Kirjan mukaan ajatuksista 90 % on samoja kuin eilen. Tämä havainnollistaa hyvin uusiutumisen kykyämme… Tämä tietenkin taas juontaa juurensa aivojen energiansäästöprojektista, uusien ajatuskuvioiden luominenhan kuluttaa kallisarvoista energiaa. Monissa perusasioissa on tietenkin hyvä, ettei asiaa aina tarvitse ajatella uudestaan, vaan vaikkapa ruokakaupassa valitsen automaattisesti niitä ruoka-aineita, jotka koen terveellisiksi. Minun ei tarvitse siis joka kerta kaupassa miettiä uudelleen ruokavaliosuuntaustani. Tärkeintä on tiedostaa kaavat ja autopilottiajatukset. Säännöllinen omien ajatuskuvioiden tarkastelu on hyvästä, onko tämä ajatus enää pätevä? Samaa pitäisi harrastaa tiimitasolla. Minkälaisia ajatuskuvioita toistamme, mihin ne perustuvat, onko niissä perää?

Kirjassa on esitelty erilaisia ajattelutyylejä, oleellista näissä on, että ne eivät ole toisiaan huonompia tai parempia tai että ne kertoisivat henkilön älykkyydestä. Kyse on vain erilaisuudesta. Joissain tilanteissa joku ajattelutyyli on sopivampi, toisessa toinen. Kyse ei kuitenkaan ole kiveen hakatuista tyyleistä, omaa ajatteluaan voi ja pitää kehittää. Jokin on vaan meille kuitenkin luontaisempaa. Tiimissä näitä on hyvä tunnistaa ja välttää syyllistäminen. Analyyttinen yksityiskohtien näkijä ei napista painamalla muutu isoja linjoja näkeväksi visionääriksi. Siihen voi kuitenkin lempeästi haastaa. Tässä on hyvä oivallus itselle coachingiin: tunnistaa asiakkaan tyypillinen ajattelutyyli ja haastaa kysymyksillä toiseen suuntaan. Yksityiskohtien tarkkailija saattaa tarvita välillä helikopterinäkymää saadakseen uusia ajatuksia, isojen linjojen maalailijan olisi hyvä välillä kiinnittää huomio yksittäisiin siveltimenvetoihin.

Positiivista hymynaamailua

Positiivinen psykologia on ollut nyt pinnassa monella suunnalla. Kirjassa oli esitelty positiivisuuden muotoja:

Ilo, kiitollisuus, kiinnostus, toivo, ylpeys, hilpeys ja kepeys, inspiraatio, lumoutuminen, rakkaus, tyyneys.

Miten minä voin tietoisesti vahvistaa positiivisuutta? Erikoista on huomata, että listalla on sana ylpeys. Kyllä, terve ylpeys omista ja muiden tekemisistä on positiivista ja kasvattaa tervettä itseluottamusta. Eräässä positiivisen psykologian blogissa tuotiin esille sana myötäylpeys, joka on tärkeä tunne tiimissä. Se on ylpeyttä muiden saavutuksista, samalla lailla kuin vanhempi on ylpeä lapsensa saavutuksista.

Vaikka positiivisuus on muotia, ei se silti tarkoita lässyn-lässyn – meininkiä. Ristiriidat kuuluvat elämään, kuten myös negatiiviset tunteet. Kunnioittavakin suora puhe voi joskus satuttaa. Ilman haastamista yksilö tai tiimi ei saavuta parhaimpaansa, sillä mukavuusalueelle on mukava jäädä. Ryhmäajattelu on negatiivinen kollektiivisen ajattelun muoto. Siinä koko ryhmä hairahtuu samaan tyhmyyteen. Kyseenalaistaminen on tärkeä asia tiimissä, vaikka joillekin se näyttäytyy negatiivisena asiana. Kirjassa oli tähän hyvä näkökulma – kyseenalaistaminen on sitoutuneisuutta tiimiin, se on halua kehittyä, välttää ”helpolla pääseminen”. Konfliktien pelko on yhtä vaarallista tiimille kuin kuuntelemattomuus tai dialogin toimimattomuus. Konfliktein pelko saa tekemään ratkaisuja, jotka eivät välttämättä johda lopputuloksena parhaimpaan. Se on välttelyä, kiertelyä ja estää suoran puhumisen. Se on kuin virtahepo olohuoneessa, jotain, minkä kaikki näkevät mutta kukaan ei halua sitä tunnistaa tai nähdä. Konfliktien välttelystä tulee energiasyöppö, taas yksi musta aukko, joka imee energiaa sen sijan että lisäisi sitä. Jossain on ollut puhetta välttämis- ja lähestymismotiiveista. Teemmekö asian koska saavutamme sillä jotain haluttua vai koska välttelemme jotain ei-haluttua? Kummasta tulee parempi mieli, kumpi antaa meille energiaa?

Wimmassa alkaa olla jo aika hyvä konfliktien sietokyky ja suoraan puhumisen kulttuuri, vaikka se ei aina helppoa olekaan. Toki tässäkin on havaittavissa rooliutumista: joillakin on enemmän haastajan ja kyseenalaistajan rooli kuin toisilla. Toisaalta se on luonnollista, toisaalta se saattaa tuudittaa toiset helpolla pääsemisen rooliin, josta on vaikea päästä irti – minun ei tarvitse ajatella, kun tuo tekee sen minun puolestani. Dialogi on aina uniikki, se on juuri sellainen kuin sillä hetkellä paikalla olevat ihmiset. Jonkun henkilön poissaolo saattaa vaikuttaa ratkaisevasti dialogiin, hyvässä ja huonossa. Toiset saattavat yllättäen aktivoitua, toiset taas jopa entisestään hiljentyvät.

Yrityksessä esimiehen rooli on kiinnittää huomio erilaisiin näkemyksiin ja pitää huoli siitä, ettei liian pian yritetä päästä samaan muottiin, vaan käännellään vaihtoehtoja. Tiimissä kenellekään ei ole virallisesti annettu tällaista roolia, vaan ymmärryksen täytyy syntyä tiimistä itsestään. Aika harvoin loppujen lopuksi oikeasti maltetaan pysähtyä pohtimaan eri vaihtoehtoja, ja oikeasti syvennytään pohtimaan vähemmän itsestään selviä vaihtoehtoja. Ryhmäajattelu ottaa helposti vallan. Siksi on niin tärkeää, että kaikki kritiikki ja vastaväitteet otetaan hurraahuudoin vastaan. Toki rajansa tälläkin, jos ikinä ei päästä yhteisymmärrykseen, pysähdytään, juututaan limbotilaan. Tiimiakatemialla tiimejä ei päästetä helpolla varsinkaan alussa – sen lisäksi, että monille pelkkä oppimismuoto aiheuttaa sopeutumisvaikeuksia, ovat alkuaikojen tiimien koot naurettavan isoja. Kaikessa kirjallisuudessa sanotaan että ihanteellinen tiimikoko on 12 tai alle. Ymmärrän, että tiimit ovat isoja koska kuitenkin osa lopettaa ja sitten päästään ihanteelliseen kokoon, mutta turhauttavan iso ja hidas on parinkymmenen hengen tiimi.

Kirjassa oli hyvä kysymyslista tiimin tavoitteen määrittelyyn, olisi ollut hienoa omassa tiimissä käydä näistä syntyneitä keskusteluita varsinkin toisena vuotena, jolloin taistelimme kaikista eniten tavoitteiden kanssa.

  • Mitä haluamme saavuttaa yhdessä pitkällä tähtäimellä?
  • Miten tavoitteemme liittyy yrityksen strategiaan ja arvoihin?
  • Mikä motivoi meitä tavoitteen saavuttamisessa?
  • Mitä tosiasioita meidän tulee muistaa ja ottaa huomioon?
  • Kuka meitä voi auttaa kohti tavoitettamme?
  • Kuinka motivoituneita asteikolla 1-10 olemme tarvittavan työn tekemisessä tavoitteeseen päästäksemme?
  • Jos 8 tai alle: Mitä pitäisi tapahtua, että antaisimme 9?
  • Mikä on ensimmäinen askeleemme?

Toki kysymykset on hyvä muistaa missä tahansa tavoitteen asetannassa, oli kyse sitten tavoitteiden uudelleen tarkastelusta tai projektin tavoitteiden luomisesta. Omaksi lempilapsekseni on muodostunut kaikki ne kysymykset, joissa tarkistellaan motivaatiota tekemiseen tai uskoa jonkin asian tapahtumiseen. Suurin kompastuskivi tiimissä on se, ettei näistä asioista oikeasti, aidosti ja suoraan puhuta. Yksikin ihminen, joka ei ole motivoitunut tai ei usko johonkin asiaan, syö tulosta. Liian helposti tuomitsemme, vaadimme, syytämme, emmekä oikeasti kurkista pinnan alle. Jos supermyyjä asettaa tavoitteet henkilöille jotka eivät ole koskaan myyneet mitään niin saattaa käydä hassusti. Ihmisillä on taipumus verrata, kun minä pystyn tähän, kyllähän tekin pystytte, kun tuo pystyy tuohon niin kyllähän minäkin pystyn. Tämä ajatuskuvio parhaimmillaan tsemppaa eteenpäin, rohkaiseva esimerkki antaa voimaa, mutta huonoimmillaan lannistaa. Toinen ei voi päättää toisen puolesta, kumminpäin hän asian kokee.

Tunteellista tunteilua

Wimmassa tunteet ovat kiitettävästi esillä. Joillekin tunteiden esille tuominen on luonnollisempaa kuin toiselle. Tunteita ei pysty sulkemaan pois ja kaikki tunnemme tunteita, vaikka toisille meistä niiden tunnistaminen onkin vaikeampaa. Tiimissä tunteilla on iso merkitys ja vaikka ne eivät kuulu sanoissa, ne näkyvät eleissä. Ihmisillä on yllättävän herkkä sanattoman viestinnän tarkkailukoneisto, emme aina edes tiedosta tiedostavamme. Emmekä aina huomaa viestivämme, vaikka viestimme jotain koko ajan, pelkällä olemuksellamme. Se, minkälaista non-verbaalista viestintää eri tilanteet tai eri ihmisten puheenvuorot saavat aikaan, kertoo paljon. Tuki eleiden tulkita ihmisistä, joita ei tunne, on aina riskialtista – tulkitsemme eleitä omien linssiemme läpi, tulkiten ne tarkoittamaan sitä, mitä ne tarkoittavat meille. Klassinen ele on käsien ristiminen rinnalle. Itse teen usein niin, koska minulla on kylmä. Jollekin tämä tarkoittaa torjuvaa elettä. Mutta kun tietyt eleet alkavat toistua tietyissä tilanteissa, asiaan on hyvä kiinnittää huomiota.

Alussa jo mainitsin siitä, ettei ihmisillä ole aikaa ajatella. Tämä tarkoittaa myös sitä, ettei ihmisillä ole aikaa reflektoida, pysähtyä, vetää happea projektien välillä, aikaa tunnistaa ja iloita onnistumisista. Henkinen kapasiteettimme kaipaa ”valmiiksi saamista”. Tästä kävin juuri keskustelun erään tiimiläisen kanssa. Jatkuva keskeneräisyyden tunne rasittaa ja syö motivaatiota, mikään ei ole ikinä valmis. Toiminnan luontaiseen sykliin kuuluu loppuun saattaminen ja vetäytyminen – tämä oli nyt tässä. Klousaus, vedetään henkeä ja kohti uusia tehtäviä. Jos tehtävä on sellainen, että selkeää päättymishetkeä ei ole pitkänkään ajan päässä, tulee luoda hengähdysetappeja, välitavoitteita, välitsekkauspaikkoja. Mitä on saatu aikaan, missä on onnistuttu, mitä olemme oppineet. Ei aina motorolan tekemiseen tarvitse odottaa projektin loppumista – eikä aina kannattaisikaan! Monissakin projekteissa tekisi hyvää tehdä selkeä välimotorola.

Miksi ihmiset ei tee niin kuin odotetaan?

Aika klassinen lause Wimmassa. Varsinkin syyttävällä sävyllä varustettuna. Syitä voi olla monia:

  • Johtajan arvostuksen puute
  • Tiedon puute – miksi ja miten homma pitäisi tehdä?
  • Uskon puute – epäluottamus ja epäusko toimintatapaa tai tavoitetta kohtaan (johtuen aiemmista kokemuksista tai henkilökohtaisista esteistä)
  • Osaamisen puute – taidot ei riitä
  • Seurausten puute – ei palkita hyvästä eikä ”rangaista” huonosta
  • Arvoristiriita

Jokaisen projektin alussa olisi hyvä tehdä pieni kyselykierros:

  • Mitä tietoa tarvitsemme edetäksemme?
  • Mitä osaamista meiltä puuttuu? Mitä osaamista meillä on?
  • Uskommeko tähän hankkeeseen?
  • Mitä menetämme, jos emme toimi sovitusti?
  • Mitä saavutamme, jos noudatamme pelisääntöjä?
  • Miten seuraamme edistymistä?

Liian usein rynnätään tekemään ja sitten ihmetellään. Ja syyllistetään. Johtaja syyllistää alaisia, alaiset johtajaa. Syyllistämisen kierteessä helposti unohtuu keskittyä siihen oleelliseen – miksi asioita ei tapahdu? Mikä on se oikea syy? Mitä asialle pitää tehdä? Dee Hockin johtamiskaava, että 55 % johtamisesta on itsensä johtamista, on kyllä loistava. Tässäkin kirjassa mainitaan, että ihmiset olettavat johtajalta liikoja, että johtaja on kaiken syy ja seuraus. Toki johtajan rooli on äärimmäisen tärkeä, mutta jos ihmiset eivät ota vastuuta omasta ajattelustaan ja toiminnastaan, ei johtaja yksinkertaisesti pysty johtamaan. Ihan naurettavaa kuvitella, että jos itselleni jonkin asian merkitys on kadoksissa, joku ihminen pystyy sen minulle sanomaan – tämä se on. Vaikka johtaja jalkauttaa vision, on jokaisen vastuulla luoda vision merkitys itselleen. Vaikka johtajan tulisi tehdä kaikkensa motivoitumisen mahdollistamiseksi, on motivaatio silti sisäsyntyistä. Henkisesti epäkypsä ihminen odottaa että joku tulee ja motivoi minua. Silti johtajakaan ei voi kääriytyä syyllistämisen viittaan, todeta että olettepa epäkypsiä. Hänen pitää tehdä kaikkensa yhteisen ymmärryksen syntymiseksi siitä, mitkä ovat kenenkin vastuut ja mitä puolin ja toisin odotetaan. Liian usein odotukset jäävät tunnistamatta – sen olen oppinut viime aikoina. Niitä ei sanota ääneen, niihin ei pureuduta. Aina ei tehdä edes itselle tarpeeksi selväksi, mitä odotan, toiselta henkilöltä, tilanteelta, ja niin edelleen. Sitten jälkeenpäin nuristaan, kun olo on pettynyt. Ei kauheasti auta ketään, että vasta loppuvaiheessa kerrotaan, että odotin tätä ja odotuksiini ei vastattu. Oletamme taas kerran aivan liian usein.

Omia pieniä mausteitaan käytäntöön tarjoaa tämä opus, välimotorola menee ehdottomasti käytäntöön, pienillä ja suuremmillakin kysymyslisäyksillä höystettynä. Monia käytännön harjoitteita kopioin myös omaan arkistooni, tiimissä ja valmennustilanteissa hyödynnettäväksi. Ja ajatteluaikaa olen jo opetellut ottamaan, kirja muistutteli sen tärkeydestä taas uudelleen, samoin kuin läsnäolon.

 

 

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!