Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Keittiöstrategiaa vol. 1

Kirjoitettu 20.05.15
Esseen kirjoittaja: Ilkka Hartikainen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Strateginen ajattelu & toiminta
Kirjan kirjoittaja: Timo Santalainen
Kategoriat: 4.6. Strategiakirjat

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Oma näkemykseni on, että kun lähdetään rakentamaan uutta yritystoimintaa niin se vaatii todella paljon suunnitelmallisuutta onnistuakseen. Ns. päivä kerrallaan tyyli jättää epäonnistumiselle liian suuren riskin. Ja kuinka ollakkaan, strategian ymmärtäminen, luominen ja noudattaminen on yksi erittäin tärkeä työkalu yritystoiminnan kehittämiselle.

Mitä strategia sitten on?

Tärkeintä on aluksi ymmärtää mitä se strategia nyt sitten on. Aluksi itselläni oli mielessä sen olevan jotain hienoja nelikenttiä joihin täytellään seuraavien kvarttaalien juonitteluja sekä kansiollinen toimintastrategioita joissa mietitään vastustajan seuraava liike joka ohitetaan omalla vastahyökkäyksellä, mutta se onkin todella paljon yksinkertaisempaa. Strategia on tietoinen erillaisuus muihin toimijoihin nähden ja jonka tarkoituksena on saavuttaa toimialalla kilpailuetua omalle organisaatiolle. Strategialla pyritään siis erillaistamaan omaa toimintaansa muista toimijoista kilpailukykyisämmäksi. Toinen puoli strategioinnissa on tulevaisuuden suunnittelu. Kukaan ei pysty tulevaisuutta ennustamaan täydellisesti, mutta ehkä tärkeintä tässä on mahdollisiin yllätyksiin varautuminen. Näin ollen kun ollen yllättäviä muutoksia tulee joko globaalilla tasolla, tai sitten vain kilpailijoiden toimesta, ollaan varauduttu reagoimaan nopeasti.

Miten strategioida?

Kuinka sitten käytännössä strategioidaan. Yksi itselleni yllättävä tapa oli reflektointi ja kuinka sitä suitsutettiin kirjassa. Ymmärsin jo aikaisemmin kyllä reflektoinnin merkityksen jotta pystyy jäsentelemään omat opit paremmin mieleensä, mutta ehkä tärkein oli reflektioiden sparraaminen. Kun reflektoi omia kokemuksia ja oppeja, helposti ajattelee mielessään tämän olevan ”the truth”, mutta kun vielä sparrailee muiden ulkopuolisten ihmisten kanssa näitä omia ajatuksia, tulee varmasti eteen asioita joita ei ole koskaan aikaisemmin edes ajatellut. Näin ollen reflektointi jää meidän tiimissäkin vielä puolitiehen kun ne vain pysyvät omassa päässämme. Dynaamiassa ei ole huomattu kirjaesitelmien tärkeyttä, mutta ehkäpä juuri sen takia kun olemme pitäneet kirjaesitelmiä niiden kirjaimellisessa merkityksessä. Mutta jos muuttaisimme tämän ajatuksen kokonaan pois ja alkaisimme pitämään reflektiosparrauksia, saisimme niistä irti vielä enemmän. Mutta takaisin strategiointiin, ja kuinka tästä hyötyy strategian luomisessa. Noh, kuten täällä Tiimiakatemiallakin toitotetaan, reflektoitamalla pystyy peilailemaan omia kokemuksiaan sekä syventyy oppimansa tiedon tiivistämiseen. Ja sitähän se strategiointi myös on, virheistä oppimista. Kirjassa tuli myös esille tämä ”vain menestyjistä otetaan mallia” -pointti jota olen itsekkin tuumaillut, ehkäpä joskus ääneenkin. Itse haluaisin kuulla myös totaalisesti epäonnistuneiden ihmisten tarinoita, joista voisi ottaa opiksensa mitä ei ainakaan kannata tehdä. Syynä tähän miksi epäonnistujista ei haluta puhua Tiimiakatemiallakaan voi johtua myös ihan siitäkin, että meitä halutaan kuitenkin rohkaista yrittämiseen joten ei haluta peloitella niillä itsemurhaan johtaneilla yritysten täydellisillä epäonnistumisilla.

Koska epäonnistujat poistuvat pelistä poikkeamia ei tunnisteta, epäonnistumisen kokemuksia ei kuulla, eikä niistä näin olle voida oppiakaan. Huonoimpien käytäntöjen benchmarking on yhtä opettavaista kuin parhailta oppiminen, mikäli havainnointia seuraa strateginen ajattelu tulkintoineen.

Iiihaa -sano aasi kun siltaa pitkin marssi. Benchmarking -sanaa kyllä kuulee Tiimiakatemian käytävillä huhuiltavan jatkuvasti, mutta kirjaa lukiessani tuli mieleen onko tämä taas niitä aiheita josta puhutaan, mutta ei todellisuudessa edes tiedetä mitä se käytännössä tarkoittaa. Kun akatemialla puhutaan benchmarkingista niin sillä tarkoitetaan kilpailijoiden tutkimista ja heidän toimintamenetelmien kopioimista. Tämä kun taas on kilpailija-analyysia. Benchmarkingilla tarkoitetaan, ainakin kirjan mukaan, lähtemistä oman toimialueen ulkopuolelle tutkimaan kuinka siellä tehdään asioita ja mitä sieltä voisi tuoda omalle toimialalla, saavuttaakseen kilpailuetua muihin toimijoihin nähden. Taas tultiin tähän samaan asiaan mistä mainitsinki jo aikaisemmin, tee asioita toisin. Se on sitä strategiointia. Kilpailija-analyysi ja benchmarking menee kuitenkin aikalailla käsikädessä. Pitää tietää täysin oma toimiala, ennen kuin voi lähteä etsimään muilta toimialoilta uusia trendejä.

Mutta sitten ehkä tärkein asia strategioiden luomisessa, syvempi ajattelu. Kun aletaan tekemään päätelmiä mihin suuntaa yritystoimintaa tulisi lähteä viemään, täytyy strategioiden laatioiden pystyä ajattelemaan asioita mahdollisimman monelta eri kantilta.

”Klassinen esimerkki päätelmien teon vaikeudesta on tilastotieteilijä Waldin ajattelu toisen maailman sodan aikana. Häntä pyydettiin tutkimaan amerikkalaisten taistelulentokoneiden haavoittuvuutta. Taistelusta palanneiden lentokoneiden rungoista voitiin vedenpitävästi päätellä, että koneen rungossa oli muutama kohta, joihihn vihollisen luodit olivat iskeneet selvästi eniten. Sotilashenkilökunta päätteli nopeasti että näitä kohtia tulee vahvistaa. Wald sen sijaan ehdotti päinvastoin: niitä rungon osia, joihin luodit olivat osuneet vähiten tulee vahvistaa.”

Yllä oleva esimerkki kuvaa ehkä parhaiten tätä pointtia. Yleensä asioilla on syy-seuraus kaava, mutta syy on yleensä piilossa. Ja kuten synnytyksissäkin ollaan huomattu, parhaiden ratkaisujen siemenet piilevät ongelmien ytimessä, eli todellisessa syyssä. Itse olen pyrkinyt kyllä kehittämään tätä ajattelutoimintaa omassa tekemisessäni, ja tuntuu että olisin kehittynytkin siinä erittäin paljon. Ainakin joillakin saattaa mennä jo hermot kun lähden viemään ajatusleikkiä  todella pitkälle, ehkäpä jopa filosofiselle tasolle. En sitten tiedä onko taito menossa oikeaan vai väärään suuntaan kun se herättää muissa tuon kaltaisia ajatuksia. Ehkä vain viestintäni on vielä liian vajaavaista ja en osaa vielä ilmaista tätä ”todellisen syyn” -merkitystä tarpeeksi vahvasti.

Skenaariot nostettiin myös todella suureen rooliin kirjassa. Suositeltiin tekemään monenlaisia skenaarioita, jossa huomioidaan kaikki yritystoimintaan vaikuttavat tekijät. Esimerkiksi meillä GameHubilla yksi skenaario voisi olla että ESL ja FaceIt, jotka ovat kansainvälisesti toimivia kilpailijoita, liittoutuvat ja alkavat pyörittämään maakohtaisia liigoja farmi tyyliin. Ja jos näin tapahtuisi, meillä tulisi olla jokin toimintastrategia, jotta meidän konseptimme ei kaatuisi. Tätä ehkä harjoitetaan kyllä akatemialla, mutta se painottuu täysin ongelmanratkaisukykyyn lennosta. Minun mielestäni olisi hyvä myös painottaa mahdollisten riskitekijöiden huomioimista jo myös ennen kuin niitä on edes olemassa, sillä niin kuin sitä kaikkialla toitotetaan, maailma muuttuu todella paljon joka päivä.

Skenaario strategiaksi

Skenaarioissa todella tärkeässä roolissa on myös mahdollisuuksien havainnollistaminen. Käytännössä tarkoittaa samaa jossittelua kuin riskien kohdalla, eli mietitään jo etukäteen ”mitä jos” -tilanteita positiivisessa valossa. Toinen seikka siinä on se, että kun mahdolliset mahdollisuudet tiedostetaan, niitä pystytään alkaa myös luomaan tietoisesti.

”Uusien mahdollisuuksien ainesosat löytyvät aktiivisen kyselemisen, kyseenalaistamisen, havainnoinnin, kokeilun ja verkostoitumiesn kautta.” Hankitun tiedon reflektoinnin avulla pystytään vähitellen tiedostamaan tulevia mahdollisuuksia, joista parhaimmillaan syntyy organisaation teoria.”

GameHubiin reflektoituna

Meidän yksi strategioista on liigan toiminnan offline muotoon vieminen. Nykyisten liigojen toiminta on suurimmaksi osaksi internetissä jossa pelataan, pelistä riippuen, lähes kaikki pelit. ESL, joka on tällä hetkellä maailman yksi suurimmista sekä Euroopan suurin toimija, keskittyy juuri näin järjestämään heidän globaalit kisansa. Karsinnat pelataan online muodossa jonka jälkeen voittajajoukkueet pelaavat heidän finaalipelinsä yhden päivän aikana suuremmassa tapahtumassa. Tämän kaltainen toiminta on varmasti paperilta katsottuna etenkin taloudellisesti parempi tapa toimia, mutta tämä offline strategiamme perustuu järjestöihin ja heidän kanssa tehtävään yhteistyöhön. Tarkoituksenamme on päästä kaupunkikohtaisten eSport järjestöjen kanssa hyviin väleihin ja tarjota heille mahdollisuutta lähteä kehittämään heidän paikallista toimintaansa meidän kanssamme. Me tarjoamme heille valmiin turnauspaketin (SM-Liigan) ja mahdollisuuden toimia oman alueensa ”vetäjinä”. Palkkioksi tästä me pystymme heille tarjoamaan todella paljon suurempaa näkyvyyttä toiminnallensa, avata heille verkostoa ulospäin sekä olemme mukana kehittämässä heidän toimintaansa. Yksi esimerkki on antaa heille tiettyjen raamien sisällä vapaat kädet järjestää oheistoimintaa, vaikkapa pienempiä turnauksia, liigapelien yhteyteen.

Tämän mahdollistamiseksi olemme luoneet lämpimät välit Jyväskylän eSports-Seuran kanssa ja heidän kauttansa lähestymme muiden kaupunkien järjestöjä, kuin myös heidän kattojärjestöänsä Suomen Elektronisen Urheilun Liittoa. Tämä siksi, että skenessä piilevä uhkatejiä vielä tällä hetkellä on voi olla joillakin toimijoilla ulkopuolisten näkeminen uhkana sekä ehkä myös mahdollisesti kateus. Mutta kun meidän toimintaamme tuodaan mukaan skenessä toimivien järjestöjen kautta, on suurempi todennäköisyys positiiviselle vastaanotolle.

Yhteenvetona strategiointi tulisi olla todella tärkeässä roolissa myös tässä popup-helvetissä. Kesäkahvilan perustaminen, joka tarjoilee kahvia ja pullaa täysin samalla konseptilla kuin muutkin toimijat on erittäin hyvä esimerkki siitä kun strategista ajattelua ei ole käytetty itse konseptin luomisessa millään tavalla. Kuten Rohkeissa Tekijöissä eräs Aalto Yliopiston opettaja mainitsi: ”Teillä saattaa olla strategia, jos teette eri asioita tai samoja asioita eri tavalla!” Toinen ajatus mikä heräsi, oli meidän tiimissämme oleva visio-ongelma. Osa tiimistämme ei koe vision olevan tarpeeksi konkreettinen ja näin ollen se ei ole kaikkia koskettava. Mutta ehkä ongelma ei ole visiossa, vaan siinä että visiomme yrittää olla visio sekä strategiamme yhtäaikaa. Tässä meidän tulee laajentaa ajatusmaailmaamme ja luoda strategia jolla saavutamme sen visiomme. Tai oikeastaan luoda strategia jolla saavutamme halutun maalin ja nimetä se strategia vision alaisuuteen. Olisiko näin  että se on juuri näin tarkoitettukin tehtävän?

”Strategien tehtävänä ei ole nähdä organisaatiota sellaisena kuin se on, vaan sellaisena miksi se voi tulla.” – J.W. Teets

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!