Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Kysymisen taito

Kirjoitettu 04.03.13
Esseen kirjoittaja: Tomi Salmi
Kirjapisteet: 2
Kirja: Kysymisen taito
Kirjan kirjoittaja: Jaana Venkula
Kategoriat: 1. Oppiminen, 1.2. Oppimisen taidot ja työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

“Kukaan ei ole profeetta omalla maallaan”, kuuluu muuan esimerkkiaforismi oikeiden vastausten löytämisen vaikeudesta. Se, mitä yksilö tietää jo valmiiksi, perustuu perimätietoon, kokemukseen ja oikeiden kysymysten esittämiseen. Mahdollisuus oikean vastauksen löytämiseen ei perustu vastaajan tietämykseen, kiinnostukseen, mielentilaan tai ajankäyttöön. Kysymisen taito määritellään aina itse kysyjän mukaan.

Ennen kaikkea kysymys toimii luovuuden käynnistäjänä – olipa kyseessä sitten faktaperäinen tai henkilökohtainen mielipide liittyen tietoon, taitoon, tieteeseen tai taiteeseen. Ihmisellä on luontainen taipumus pohtia mieltään askarruttavaa seikkaa omassa päässään hamaan tappiin saakka, kunnes pakonomainen tiedonjano tyydytetään vasta kalkkiviivoilla: ratkaiseva, suora kysymys tunnutaan esittävän vasta silloin, kun oma selusta on tavalla tai toisella uhattuna. Tällainen menettelytapa on usein epäjärjestelmällistä, suorastaan kaoottista, eikä lähes koskaan johda Venkulan toivomaan lopputulokseen – luovan ja perusteellisen, ratkaisukeskeisen ajattelun käynnistämiseen. Sitä vastoin kysymys tulisi esittää välittömästi sen tehtävän kulussa, mistä kulloinenkin kysymys sikiää. Tiimiakatemian kaltaisessa yhteisössä on elintärkeää havainnoida, millaisia ajatusprosesseja tietyt kysymykset herättävät eri yksilöiden keskuudessa. Kysymys on puolet vastauksesta ja tätä kautta myös tiedosta.

Vallitseva käsitys kysymysten substanssista perustuu kahteen näkökulmaan: miltä yksilöstä juuri nyt tuntuu ja millainen toimintatapa on kollektiivisesti oikea ja paras. Venkulan mukaan ratkaisukeskeisten päätösten arvioiminen ja niiden visioiminen vaatii kuitenkin yhteensä viisi näkökulmaa:

01. Informaatioympäristön varmuus
02. Tehtävän moraaliset ja käytännölliset päämäärät
03. Ajanhallinnallinen näkökulma
04. Tehtävän vaatimat rakenteet ja niiden toteuttaminen
05. Ihmissuhdenäkökulma

Tiimiakatemia, kuten kaikki muutkin organisaatiot, on yhdistelmä varmaa ja epävarmaa informaatioympäristöä. Varman informaatioympäristön merkkeihin kuuluvat selkeä ja täsmällinen työnjako ja aikataulutus, orientoitumiseen liittyvä automaatio, liukuhihnaksikin kutsuttava jatkuvuus (360-malli), muuttumattomat päämäärät, kvantitatiivinen tuloshakuisuus sekä millimetrin tarkkuudella hiotut ohjeistukset aina prosessin alusta palautteenantoon asti. Varma informaatioympäristö ei ole joustava tai luova, vaan pikemminkin hierarkkinen yhteisön rakenne. Hierarkkisuudesta kertoo myös useimmiten tällaisissa yhteisöissä tavattu klassinen, pomojen/esimiesten käsissä oleva johtamistyyli. Koska klassinen pyramidirakenne on niin vallitseva, ei ihmissuhteiden korostamista koeta merkittävän tekijänä. Itse käyttäisinkin varmasta informaatioympäristöstä sanaa rutiiniympäristö.

Epävarma informaatioympäristö on sitä vastoin vaihteleva, helposti muunneltavissa oleva ja ihmisten välistä kommunikointia alleviivaava luova kenttä. Tulosten saaminen riippuu selvästi enemmän ihmissuhteista ja työn kohteesta: yksilölliset erot koetaankin selkeästi voimavarana taakan sijaan. Epävarmassa informaatioympäristössä kysymyksillä on primäärinen merkitys käytännössä minkä tahansa mainitun näkökulman suhteen. Johtamistyyli on hierarkkisuuden sijaan arvioiva, kysymysten kautta hallittavissa oleva kaaos. Omassa tiimissäni epävarma informaatioympäristö on selvästi vallitsevassa asemassa varmaan ympäristöön verrattuna, minkä vuoksi sitä pyritään kontrolloimaan asettamalla erilaisia mittareita, ohjeistuksia ja säännöllistä raportointia (kuten kirjapisteet, asiakaskäynnit, vaihtelevat strategiset ja taktiset suuntaviivat ja markkinointiviestien tehokkuuden mittaaminen). Vastaavasti varman informaatioympäristön puutteita ovat sosiaaliset taidot, mutta kiveen kirjoitetun säännöllisen työsyklin vuoksi esimerkiksi kommunikoinnin tärkeyttä ei alleviivata. Vaikka jokaisessa tiimiyrityksessä esiintyy selkeitä viitteitä sekä varmasta että epävarmasta informaatioympäristöstä, viittaa suurin osa ajatusprosesseistamme, käytännöistämme, arvoistamme ja rakenteistamme vaihtelevaan ja joustavaan, epävarmaan ympäristöön.

Tiimin kolmen ja puolen vuoden mittaista matkaa ei turhaan kutsuta luovan kaaoksen prosessiksi. Alussa kysymykset ovat erityylisiä, yksinkertaistettuja ja toimintaa selkeyttäviä, yhteisön yleistietoon perustuvaa tiedonjanoisuutta. Muutaman kuukauden kuluttua kysymykset koskevat marginaalisempia asioita, vuoden kuluttua vieläkin tarkkaan rajattua aluetta ja toisen vuoden jälkeen kysymykset automatisoituvat olemaan senhetkiseen tehtävään sidottuja. Valtaisasta ja epämääräisestä tiedon ja käsitysten aitauksesta siirrytään pikkuhiljaa kohti suppeaa, perusteltua tietoa. Allekirjoittaneen mielestä tällainen toimintamalli on kenties havainnollistavimpia esimerkkejä Tiimiakatemian TSK (Teorian Soveltaminen Käytäntöön)-mallista, sillä se on kombinaatio sekä tieto- että taitopääomasta. Esimerkiksi johtamiskirjan lukeminen avaa yksilölle monia uusia ovia johtajuuden maailmaan, mutta lisätiedon kysyminen toisesta sektorista (esimerkiksi valmentajalta) antaa yksilölle mahdollisuuden laventaa oppimaansa tietoa. Eräs tällainen tapaus osui eteeni Jukka Hassisen vetämälle nelituntiselle treenisessiolle, jossa käytiin läpi Tiimiakatemian oppimisprosessin toimivuutta konkreettisesti havainnollistavaa Hot Groups-kirjaa teorioineen. Vaikka pidin lukemastani ja sain runsaasti perinpohjaista, teoreettista tietoa, sai parin yksinkertaisen kysymyksen esittäminen aikaan uudenlaisen (konkreettisen) näkökulman itse teorian soveltamiseen.

Kysymisen taidon todellinen porkkana on sen pyrkimys korostaa oppijan (kysyjän) omasta mielenmaailmasta kumpuavia kysymyksiä objektiivisen tarkastelun sijaan. Tällainen yksilökeskeinen menettelytapa nostaa esille kaikki viisi näkökulmaa tavalla tai toisella, sillä oman mentaalisen maailmankuvan muuttuminen ravistelee yksilöä väistämättä, ilmaisi hän sitä palautteenomaisesti tai ei. Johannes Partasen kenties suurin vaikuttaja, antiikin filosofi Sokrates alleviivasi ajattelussaan niinikään kysymistä ja sen vaikutusta yksilön henkiseen kasvamiseen ja oppimiseen. Kysymisellä vastaus löydetään itse. Kysymykset toimivat täten työkaluna luovan ajatusprosessin aallonharjalla. Tiimiakatemialaisille tuttu TOYOTA-malli on niinikään kysymisen tärkeyteen viittaava teoria, jossa mikä tahansa teesi kyseenalaistetaan viisi kertaa utelemalla; “miksi?”. Kysymykset keskittävät tekemistä luoden siihen eräänlaisen jännitteen, jonka vuoksi oleellisimpia kysymyksiä on vaikea saada pois yksilön mielestä, ennen kuin kaikkia viittä näkökulmaa tyydyttävä ratkaisu on löytynyt.

Viiden näkökulman keskeiset kysymykset, niin sanotut ulottuvuudet kuuluvat seuraavasti:

Sisällöllinen ulottuvuus = ”mitä?”
Mitä tiedetään? Mitkä ovat tosiasiat? Mitä tulee tietää? Ulottuvuus käsittää faktatiedon luomisen, tutkimustulosten kaltaiset mitattavissa olevat seikat sekä automaatioksi muodostuvan päättelyn.

Tavoitteellinen ulottuvuus = ”mihin?”
Mihin tavoitteisiin ja eettisiin päämääriin pyrimme?

Taidollinen ulottuvuus = ”kuinka?”
Kuinka toimien saan tämän seikan selville? Kuinka toimin viimeksi saman asian äärellä? Ulottuvuus käsittää käytännän taitojen ja resurssien merkitystä konfliktitilanteissa.

Kaikesta perfektionismiin taipuvaisuudestaan huolimatta kysymisen taito ei ole absoluuttinen ja uniikki organisaation menestymistä mittaava asia. Venkula myöntää tämän luottamalla niinikään vanhaan viisauteen: ”Yritä muuttaa se, minkä voit, ja hyväksyä se, mitä et voi muuttaa, ja opettele erottamaan nämä kaksi asiaa toisistaan.”

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!