Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Kysymisen taito

Kirjoitettu 07.12.15
Esseen kirjoittaja: Lotta Paakkinen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Kysymisen taito
Kirjan kirjoittaja: Jaana Venkula
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Kysymisen taito oli valehtelematta kuivin kirja jonka olen koskaan lukenut. Faktatietoa on todella paljon, mutta sitä toistetaan uudelleen ja uudelleen eri sanmuodoin ilman konkreettista esimerkkiä. Kirjasta kuitenkin löytyy paljon hyviä juttuja, jos vaan osaa etsiä ne muun jorinan joukosta.

Kysymisen ja tekemisen saattaminen vuorovaikutukseen kehittäisi ajattelemisen taitoa”

Miksi kysymykset inhottavat?
Kirja oli hyvin ajankohtainen minulle. Meillä on tiimin kanssa tullut tilanteita vastaan, jossa muiden esittämät kysymykset ärsyttävät ja ne koetaan kyseenalaistamiseksi. Huomaan itsekin välillä ärsyyntyväni liian monista kysymyksistä. Mutta miksi? Mitä haittaa kysymisestä on? Jos joku kysyy kysymyksen, se vain tarkoittaa että hän on kiinnostunut, haluaa tietää enemmän ja auttaa sekä oppia. Meidän tulisi arvostaa kysymyksiä ja kerjätä niitä lisää. Olemme selvästikin sekoittaneet käsitteet kysyminen ja kyseenalaistaminen.

Viime keväänä Aitolla oli kriisi. Välit olivat arat ja kysymykset visusti lukkojen takana, ei niitä silloin uskallettu esittää, ettei vaan lietsoisi pahaa mieltä ja turhautuneisuutta. Koko Aitossa työn tulos oli heikkoa, eivätkä tehtävät valmistuneet ajallaan. Tämä turhauttaa niin tehtävän antajaa (toista tiimiläistä) kuin sen tekijääkin. Molemmat osapuolet ajautuvat syyttelemään toisiaan ja näin on syntynyt konflikti.

Meiltä puuttuu tietynlainen kunnioitus toisiamme kohtaan. Emme viitsi hoitaa asioita mitkä eivät kiinnosta. Ja näin menemme aina vain kauemmaksi tiimistä ja lähemmäksi yksilöitä. Olemme alkaneet pikkuhiljaa rakentamaan uudenlaista alustaa, josta lähteä liikkeelle. Puhumme paljon enemmän kehitettävistä asioista, eikä hommat mene ”tunteisiin” niin usein. Kysymykset eivät enää tunnu niin vaikeilta, ja suhtautuminen toisen kysymiseen on huomattavasti parempi. Suhtautumisemme toisten kyselyihin olikin aivan naurettavaa. Käytämme nimittäin kysymyksiä kokoajan myös liiketoimintasuunnitelmaa laatiessamme. Swot-analyysi ja motorolat ovat kysymyksiin vastaamista. Kun esittää oikeanlaisen kysymyksen, voi vastaus jota ei edes tiennyt olevan olemassa tulla esiin.

Niin kuin kirjassa hienosti sanotaan ”Kysyminen on tie sellaisen tiedon maailmaan, mitä ei ole olemassa, mutta jota voidaan luoda kysymisen avulla”

 

Kysymykset!??
Mitä, miksi, milloin, miten, missä, kuinka, häh? Kaikki tietävät mitä kysymyssanoja on olemassa. Kirja esittelee neljä kysymisen eri ”mallia” eli tapoja millä kysymys tehdään. Ensimmäinen on sellainen kysymys, johon sekä kysyjä että vastaaja ei tiedä vastausta etukäteen. Toisessa ryhmässä kysyjä ja vastaaja ovat sama henkilö/ryhmä. Kolmannessa ryhmässä vastaus on kysyjälle uusi ja löytyy omakohtaisen ponnistelun tuloksena. Neljännessä ryhmässä kysymys aktivoi kysyjää itseään vastauksen hakemisen ajan sekä sen jälkeen, siten että vastaus sisältää uuden kysymyksen.

Edellisen lisäksi kirjailija selittänyt miten tiedonhankinta perustuu kolmeen paradigmaan. Ongelmat ja niistä johdetut kysymykset näyttäytyvät erilaisina sen mukaan, mistä paradigmasta käsin niitä tarkastellaan. Empiristis-positivistisen paradigman piirissä keskitytään kysymyksiin jotka kertovat mitattavista ja havaittavista asioista. ”Kuinka paljon?”, ”Kuinka suuri?”. Hermeneuttisen paradigman piirissä kysymykset pyörivät ilmiöiden suhteisiin ja niiden tulkintaan. ”Kuinka jokin seikka tulee ymmärtää?”, ”Mikä vaikuttaa ymmärtämiseen?”. Pragmaattisen paradigman piirissä kysymykset pyörivät tapahtumien ja tekojen jatkumoon. ”Mitä tapahtui tai on tapahtumassa?”, ”Kuinka asia etenee?”, ”Mitä tehdään?”.

Näitä kysymis- ja tiedonhankintamalleja meidän tulisi käyttää, kun keskustelemme projekteista ja muista tiimin asioista.

Ongelmat ja konfliktit
Olemme Aiton kanssa puhuneet jo vuoden ajan meidän ongelmista, vatvoneet ja velloneet niissä. On tullut konflikteja, mitä on sitten ratkottu. Olemme puhuneet myös siitä, miten olemme ”ongelmakeskeisiä”. Ongelmaan ei kuitenkaan tarvitse suhtautua kielteisesti. Jos ottaisimme ongelmiimme neutraalin kannan, eli pitäisimme sitä vain yhtenä asiana johon tulee perehtyä, säästyisimme paljon tunteenpurkauksilta ja ahdistumiselta. Myös konflikteihin voi suhtautua samalla tavalla. ”Asiat riitelee, ei ihmiset”. Kirja antoi erinomaisen vinkin tähän, jonka aion ottaa käytäntöön. Kun kaikki ongelmaan liittyvät asiat, ajatukset ja luulot käännetään kysymyksiksi, niin ongelmanratkaisu tehostuu.

Konflikteja syntyy helposti tiimissä, kun ei tunneta muiden tehtäviä tai ei osata suhteuttaa omia tehtäviä muiden tehtäviin. Työn tavoitteet eivät ole selvillä tai työnjako on epäselvä. Arvot ja tavoitteet voivat olla epärealistisia, projektien aika-arviot virheellisiä ja arviointitavat sopimattomia. Jos keskittyisimme näihin asioihin ja miettisimme tiiminä miten saamme selkeytettyä omaa toimintatapaamme, niin pystyisimme ennaltaehkäisemään ongelma/konfliktitilanteita. Puhutaan aina, että viestintä on huonoa ja sitä pitäisi parantaa, mutta emme ole keskittyneet tarkemmin, että mikä siinä mättää ja ennenkaikkea kuinka voimme korjata tilanteen. Olemme vain hiljaisesti hyväksyneet, että juu-u tämä on ongelma ja piste. Viestintäpäälliköllä on suuri vastuu tässä asiassa. Toivonkin, että uusi viestintäpäällikkömme haluaisi oikeasti paneutua asiaan tulevana kautena ja pyrin olemaan hänen apunaan, jotta voisimme ratkaista tämän viestinnällisen ongelman tiimissämme.

On myös olema iänikuinen aihe joka aiheuttaa konflikteja. ”Kuka tykkää kenestä ja kuka on kenenkin kaveri”. Ala-asteella kyseessä oli suora selän kääntäminen. Kaikki halusivat (kärjistetysti sanottuna) olla suosittuja tai pyrkiä suosittujen seuraan. Hylkiöt saivat olla keskenään ja heistä ei piitattu. Nyt aikuisena ei homma enää mene niin julmasti kuin lapsena, ainakaan Tiimiakatemialla. Suurempi ongelma nykyään on klikkien muodostuminen. Asiasta on puhuttu meidänkin tiimin kesken. Asia oli vahinko ja klikit muodostuivat projektiryhmistä, mutta ymmärrän että heistä jotka eivät kuulut klikkiin, tuntuu pahalta. Meidänkin tiimissä on vain 8 henkilöä ja tiimiytymisen kannalta olisi hienoa saada Aitosta yksi klikki. Säästytään pahan mielen aiheuttamiselta ja aktiivisuus sekä tehokkuus paranevat, kun toimistolle on mukava tulla tekemään töitä tiimiläisten kanssa. Ei kukaan halua tulla paikalle tilanteeseen, jotta voisi tuntea olonsa ulkopuoliseksi.

Jos konflikti jatkuu pitkään, sen oireet voivat olla tuhoisia. Konfliktista pakeneminen tai sen tukahduttaminen on kuitenkin tuhoisaa. Ongelmia ei voi lakaista maton alle vaan ne pitää selvittää. Tämän pitäisi olla jokaiselle ihmiselle selvää, mutta joskus ihmiset eivät käyttäydy loogisesti. Riitojen ym. asioiden selvittäminen voi olla henkisesti hankalaa ja se muodostaa ihmisille blockin. Silloin tuntuu helpommalta sivuuttaa koko asia, kuin kohdata se. Seurauksena tukahduttamisesta on epäluottamusta, ahdistusta ja pelkoa.

Kävimme treeneissä konfliktinratkaisu-mallin Jarnan johdolla. Kyseinen malli on otettu juuri tästä kirjasta. Kun konflikti iskee, voi sen ratkaista kysymisen avulla.

  1. Mitkä olivat faktat konfliktin syntyhetkellä?
  2. Kuinka meneteltiin, tehtiin ja toimittiin?
  3. Miksi tapahtui se mikä tapahtui/tehtiin kuten tehtiin?
  4. Mitkä ovat muut vaikutussuhteet?
  5. Kuka teki?

Suurin virhe on aloittaa kysymyksestä ”kuka teki?”. Kysymykset tulisi käydä läpi juuri yllä olevassa järjestyksessä, jotta konflikti saataisiin selvitettyä parhaalla mahdollisella tavalla. Silloin saattaa olla, että konfliktit eivät edes tunnu konflikteilta.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!