Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Lean StartUp – Kokeilukulttuurin käsikirja

Kirjoitettu 12.11.19
Esseen kirjoittaja: Jaakko Vanha-Viitakoski
Kirjapisteet: 3
Kirja: Lean StartUp - Kokeilukulttuurin käsikirja
Kirjan kirjoittaja: Eric Ries
Kategoriat: 1.2. Oppimisen taidot ja työkalut, 1.3. Oppivan organisaation ja tiimiyrityksen kehittämistyökalut, 3. Yrittäjyys, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.5. Projektien johtaminen, 7. Innovointi

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Kulttuuri kokeiluille epävarmoissa olosuhteissa

Aloitimme projektin, jossa valmistamme canvastauluja. Potentiaalisia asiakkaita ovat yritykset sekä yksityiset. Projektin aluksi saimme kirjasuositukseksi tämän Lean StartUp – Kokeilukulttuurin käsikirjan. Eric Riesin kirja on suunnattu ennen kaikkea startup-yrityksille, mutta sen toimintatavat ovat toimivia minkä tahansa liikeidean toteuttamisessa kannattavasti.

Lean Startup -menetelmä tuntuu monesti aluksi pahemmalta, ennen kuin se tuntuu paremmalta. Syy tähän on se, että aikaisemmin ongelmat olivat abstrakteja. Uudessa menetelmässä ne ovat hyvinkin konkreettisia. Ongelma perinteisessä liiketoiminnan mallissa on usein se, että tiimit etsivät valikoivasti dataa oman visionsa tueksi, eikä altista sitä oikeille kokeiluille.

Monesti ajatellaan, että perinteinen malli olisi paras. Siinä hiotaan tuote parhaaksi mahdolliseksi, minkä jälkeen se lanseerataan asiakkaille. Vastoin tätä, toimivin tapa epävarmoissa olosuhteissa (joissa startupit yleensä toimivat) olisikin tuoda varhaisessa vaiheessa vielä puutteellinen tuote asiakkaille kokeiluun ja kehittää sitä palautteen kautta. Ei tietysti täysin asiakkaiden toivomusten mukaan. Asiakaspalaute tulisi olla osana kokonaisajattelua. On tärkeää oppia tunnistamaan, mitä asiakkaat oikeasti haluavat eikä mitä he sanovat haluavansa tai mitä kuvittelemme, että heidän tulisi haluta.

Nyky-yhteiskunta muuttuu niin nopeasti, että on mahdotonta varmistaa asiakaskuntaa ja tehdä heille täydellistä tuotetta. Lean-ajattelussa monimutkaiset suunnitelmat lukuisine olettamuksineen korvataan kokeiluilla ja oppimisella. Perinteinen epäonnistumisen kätkeminen oppimiseksi korvataan Lean Startup -menetelmässä validoidulla oppimisella, joka ei ole jälkiviisautta tai hyvä tarina oppimisesta epäonnistumisen silottamiseksi. Validoitu oppiminen karsii pois sellaisen suunnitelman, joka ei johda mihinkään, ja edesauttaa projektin onnistunutta toteuttamista. Tärkein kysymys tuotteen tai palvelun kehittämisessä on: Mikä osa työstä luo arvoa ja mikä on hukkaa? Kaikesta sellaisesta, mikä ei lisää oppimista asiakkaan tarpeista, on mahdollista luopua. On turhaa miettiä, voisiko jotain rakentaa, sillä lähes kaikki ajateltava on mahdollista rakentaa. Olennaista on tehdä päätelmät siitä, pitäisikö tuote rakentaa ja onko tuotteiden ympärille mahdollista luoda kestävää liiketoimintaa. Tätä varten täytyy liiketoimintasuunnitelma purkaa systemaattisesti osiin ja testata kukin osa empiirisesti. Canvas-projektissa voisi esimerkiksi kohdistaa markkinointia Jyväskylässä pienelle alueelle ja testata tuotteen kysynnän sekä toimituksen ja palautuksen.

 

Rakenna-mittaa-opi -palautesykli

Vaikka rakenna-mittaa-opi -palautesykli on toimenpidejärjestyksessä, sen suunnittelu tapahtuu päinvastoin. Ensin on tiedettävä, mitä halutaan oppia. Se määrittää, mitä mitataan ja se puolestaan vaikuttaa siihen, mitä rakennetaan. Tällä tavoin saadaan siis hypoteesi, jota lähdetään kokeilemaan lean-menetelmän mukaan. Esimerkiksi testatakseen kiinnostaako joku sisältö asiakkaita, kannattaa tehdä pilottijakso. Canvas-projektissa voimme markkinoida erilaisella sisällöllä tai erilaisilla tauluilla eri kohderyhmille ja muokata sisältöämme saadun palautteen perusteella.

 

Rakenna (MVP)

Vastaus kysymykseen, milloin lopettaa analysointi ja testata tuotetta, on pienin toimiva tuote eli MVP (Minimum Viable Product). MVP tarvitsee ominaisuuksia niin paljon, että se kiinnostaa jotain. Muut ominaisuudet ovat ylimääräisiä ja hidastavat palautesykliä. Uudet tuotteet on pystyttävä myymään varhaisille omaksujille, joille tuotteiden ei tarvitse olla valmiita. He täyttävät mielessään tyhjät aukot, puutteet tuotteessa. Vialliset MVP:t toimivat hyvin varhaisten omaksujien kanssa, mutta valtavirta-asiakkaat eivät anna puutteita yhtä helposti anteeksi. Pivotointien tarve ei kuitenkaan häviä, mutta MVP:t pitää olla laadukkaampia.

 

Mittaa (Työkalut)

Kohorttianalyysi on tärkeä mittaamisen työkalu, jossa ei verrata asiakkaiden määrää tai rahavirtaa, vaan asiakkaiden käyttäytymistä. Yksi kohortti on siis tietyn toimenpiteen tehneet asiakkaat tai tietyllä tavalla käyttäytyneet asiakkaat. Näiden kohorttien prosentuaaliset osuudet kertovat tapahtuneista muutoksista. Koreilumittareissa vastaavasti näytetään, että luvut ovat kasvaneet, mahdollisesti nopeastikin. Tämän voi näyttää esim. sijoittajille, mutta tärkeämpää olisi kertoa heille, että tällaisen voi rakentaa kuka tahansa. Oppimisen tärkeyden ymmärtäminen on vaikeampaa ja se on kuitenkin pohja kannattavan liiketoiminnan luomisessa. Kasvaneet luvut ovat monesti vain markkinoinnin lisäämisen tulosta. Koreilumittareissa on myös ongelmia isoissa yrityksissä. Onko saatu lisänäkyvyys ja kasvaneet luvut markkinoinnin vai tuotekehityksen vai minkä osan ansiota? Vielä pahempi tilanne tapahtuu, kun luvut ovat laskussa. Kenen vika se oli? Sitä on mahdoton koreilumittareista päätellä. Myös a/b -testi on tärkeä mittaustyökalu. Testien avulla ymmärretään, miten muutokset vaikuttavat asiakkaisiin. Esimerkiksi canvas-projektissa voisi tehdä a/b -testin akustoivasta elementistä julkaisemalla somessa kahdentyylisiä mainoksia. Toisessa olisi huomioitu akustiikka ja toisessa ei. Ostavista asiakkaista voidaan päätellä tarvitaanko sitä ominaisuutta. Kokeilujen raporteista kannattaa tehdä helposti ymmärrettäviä, eikä ammattisanastoa sisältäviä ja vaikeaselkoisia. Näin ei hukata aikaa niiden ymmärtämiseen.

 

Opi (Hyvä Startup)

Aluksi on visio ja lopussa on tuote, jota kohti mennään strategian avulla. Kokeilujen kautta joko pysytään samassa (sinnitellään) tai vaihdetaan suuntaa (pivotoidaan). Lopputuotetta optimoidaan tällä tavoin vastaamaan parhaiten vision saavuttamista. Menestyvät yrittäjät ovat uniikki yhdistelmä sinnikkyyttä ja joustavuutta. Tämä tarkoittaa päättäväisyyttä, muttei jääräpäisyyttä pysyä tuhoon tuomitulla kurssilla. Ainoa tapa päihittää kilpailijat, on oppia nopeimmin. Patentit hidastavat kilpailijoita, mutta muut menevät ohi paremmilla tuotteilla, jos omat tuotteet kehittyvät hitaammin asiakasrajapinnassa. Hyvä startup määrittelee lähtötason, tekee hypoteesin parantavista keinoista ja suunnittelee sarjan kokeiluja hypoteesin testaamiseksi. Vastaavasti huono startup voisi väitellä siitä, mikä parantaisi tuotetta, toteuttaisi useita muutoksia samanaikaisesti ja juhlisi positiivisia muutoksia, muttei saavuttaisi validoitua oppimista tuotteensa kehittämisessä. Jotta voi pidentää mahdollisuuksia menestyä, täytyy keksiä keino nopeuttaa validoitua oppimista eli pivottien väliä tai kustannuksia, joilla oppi saadaan. Kaiken jälkeen tärkein ja eniten resursseja syövin päätös on se, kannattaako pivotoida vai sinnitellä? Vaikka lean-menetelmä tarjoaa ajattelulle paljon käytännönläheisyyttä, ei se poista intuition merkitystä. Lean-menetelmä ei ole jäykkä tapa tehdä helppoja rationaalisia päätöksiä liiketoiminnassa.

 

Kasvu- ja arvohypoteesi

Kaksi tärkeää hypoteesia, jotka startupin tulisi validoida eli näyttää mahdollisiksi, ovat kasvuhypoteesi ja arvohypoteesi. On siis oltava näyttöä asiakkaalle annetusta arvosta sekä todellisesta kasvusta. Markkinoiden saavuttamisen perusteluksi ei riitä, että on joku ominaisuus, mikä oli jollain toisella yrityksellä, joka saavutti tietyt markkinat. Markkinat täytyy kokeilla ensin empiirisesti. Arvohypoteesia testattaessa on hyvä muistaa, että asiakkaat ovat yksilöitä. Potentiaalisia asiakkaita pitää haastatella, jos haluaa saada arvokasta tietoa. Tämän tiedon avulla voidaan rakentaa asiakasarkkityyppi. Se on potentiaalinen ostaja, jota yritetään parhaan mukaan palvella tuotteella. Se voi muuttua ja todennäköisesti muuttuukin matkan varrella.

 

Pivotit

Pivotti on perusteellinen suunnanmuutos liiketoiminnassa. Pivotteja on useita ja yritykset voivat joutua tekemään suuren muutoksen monessakin osa-alueessa. Kirjoittaja suosittelee säännöllisiä etukäteen aikataulutettuja “pivotoi tai sinnittele” -palavereita, joissa tehdään päätös jatketaanko kurssilla vai muutetaanko suuntaa. Tähän sopiva aikataulu on korkeintaan muutaman viikon ja vähintään muutaman kuukauden välein. Canvas-projektissa sopiva aikaväli voisi olla 1,5 kuukauden välein. Alla on esimerkkejä erilaisista pivoteista.

Asiakassegmenttipivotti: Vaihdetaan esimerkiksi B2C myynnistä B2B myyntiin.

Alustapivotti: Vaihdetaan myynti yksittäiskaupoista alustaan, jossa kuka tahansa voi ostaa tai sovelluksesta alustaan, jota kolmannen osapuolen edustajat voivat hyödyntää.

Kohdennuspivotti: Yksittäisestä ominaisuudesta tulee kokonainen tuote.

Loitonnuspivotti: Päinvastoin kohdennuspivotista.

Asiakastarvepivotti: Asiakkailla onkin eri ongelma kuin oletettiin. (Canvas-projektissa esim. ihmiset eivät haluakaan moniosaisia tauluja, vaan akustiikkaa.)

Liiketoiminta-arkkitehtuuripivotti: Pieni kate – suuri volyymi muuttuu suuri kate – pieni volyymi malliin.

Kasvumoottoripivotti: Kasvumoottori vaihtuu viraalin, kiinnittyvän ja maksetun mallin välillä.

Kanavapivotti: Vaihdetaan myyntikanavaa tai jakelukanavaa.

Teknologiapivotti: Vaihdetaan eri teknologiaan.

 

Uskomusloikat

Startupin täytyy tehdä aluksi uskomusloikat eli olettamukset liiketoiminnan tueksi. Myöhemmin se validoi oikeiksi tai muuttaa niitä tarpeen tullen. Canvas-projektissa uskomusloikkia olivat esimerkiksi:

– Ihmiset haluavat ostaa moniosaisia canvastauluja.

– Ihmiset haluavat valokuvaajien kuvia ennemmin kuin stock-kuvia ja ovat valmiita maksamaan niistä enemmän.

– Ihmiset haluavat akustiikkaelementtiä tauluihin.

– Yritykset ostavat tauluja tiloihinsa.

– Sisustussuunnittelijat ottavat tuotteitamme mukaan sisustustuotteisiinsa.

Näistä yritysten halukkuus ostaa tauluja meiltä osoittautui vääräksi. Sen sijaan sisustussuunnittelijat ovat ennemminkin väylä yritysten seinille. On tärkeää olla hypoteesi, jotta voi epäonnistua ja tietää tarvitsevansa perusteellisen muutoksen (pivotin). Jos vain julkaisee prototyypin ja näkee tulokset, ei epäonnistu, sillä tuloksethan kyllä näkyvät.

 

Kasvumoottori

Kestävä kasvu voidaan määritellä seuraavasti: “Uudet asiakkaat ovat seurausta vanhojen asiakkaiden käyttäytymisestä.” Neljä vanhojen asiakkaiden tapaa vauhdittaa kestävää kasvua ovat kuulopuhe, tuotteen käytön sivuvaikutus, rahoitettu mainonta, toistuvat ostot tai käytöt. Kasvuhypoteesi tulisi osoittaa päteväksi esimerkiksi sijoittajille. Yrityksellä tulisi olla joku kolmesta kasvumoottorista. Monesti kasvua tukee yksi, mutta joskus on mahdollista, että kasvumoottoreita on useampia. Alla on lueteltu kasvumoottorit.

Kiinnittyvä kasvumoottori: Käyttäjät käyttävät aktiivisesti tuotetta ja palaavat sen pariin. Esimerkiksi mitattaessa pysyvyysastetta ja uusien asiakkaiden kasvuastetta löydetään todellinen nettokasvuprosentti. Jos se on lähellä nollaa, kannattaa keskittyä olemassa olevien asiakkaiden pysymiseen asiakkaina uusien haalimisen sijaan. Varsinkin, jos uusia asiakkaita tulee runsaasti, ja vaihtuvuus on suurta.

Viraalikasvumoottori: Esimerkkinä voisi toimia Facebook, jossa asiakkaat hoitavat suuren osan markkinoinnista ja uusasiakashankinnasta. He eivät toimi sanansaattajina, vaan käytön sivuvaikutuksena tieto tuotteesta leviää. Viraalikerroin kertoo kuinka monta ystävää yksi asiakas tuo keskimäärin käyttämään tuotetta.

Maksettu kasvumoottori: Yritys käyttää tietyn verran rahaa asiakashankintaan. Voiton voi käyttää uusasiakashankintaan ja tämä on kasvun perusta. Vauhdittaakseen kasvua täytyy pienentää uuden asiakkaan hankintakustannuksia tai kasvattaa asiakaskohtaista tuottoa.

 

5 miksi kysymystä

Viiden miksi kysymyksen menetelmässä kysytään viisi kertaa, miksi jotain tapahtui tai miksi jokin asia on niin kuin on, jotta saadaan selville ongelman juurisyy. Menetelmä on tehokas automaattinen nopeudensäätäjä. Jos virheitä on liikaa, niiden ennaltaehkäisyyn aletaan keskittyä enemmän. Tämä pakottaa hidastamaan, jotta vältetään turhaa työtä. Menetelmällä tosin on vaara mennä viiteen syytökseen, jossa keskitytään etsimään virheen tekijää eikä keskitytä itse ongelmaan ja sen korjaamiseen. Tämä tulee välttää työkalun käyttäjän toimesta. Miksi-kysymysten kokouksia voi esimerkiksi järjestää aina, kun on tullut reklamaatio, jos se on tarpeellista. Useiden reklamaatioiden tapauksessa kannattaa valita osajoukot.

 

Innovaatiohiekkalaatikko

Startupit tarvitsevat niukat mutta turvatut resurssit, riippumattoman määräysvallan kehittämiseen ja henkilökohtaisen osuuden lopputuloksesta, jotta voidaan hoitaa disruptiivista innovointia. Hyvä tapa toteuttaa innovointia ainakin vakiintuneessa yrityksessä on esimerkiksi emoyhtiöstä erillään oleva startup. Sille voi luoda hiekkalaatikon, jossa…

1. Kukin tiimi voi luoda oikeasti toteutettavan ja a/b -testattavan rajoitetun kokeilun
2. Sama tiimi suorittaa koko kokeilun
3. Kokeilut eivät voi kestää ennalta määriteltyä pidempään
4. Ne eivät saa vaikuttaa ennalta määriteltyä suurempaan joukkoon
5. Kaikki kokeilut pitää arvioida samoilla käytännöllisillä mittareilla
6. Onnistumista arvioidaan samalla vakioraportilla
7. Mittareita ja asiakasvasteita tulee seurata ja keskeyttää kokeilu katastrofaalisten seurausten tapahtuessa

Aluksi hiekkalaatikon tulisi olla pieni. Voidaan testata esimerkiksi hinnan vaikutusta tiettyihin asiakassegmentteihin. Sitten sitä voi alkaa kasvattaa. Innovointitiimillä tulee olla lupa toimia oikeiden asiakkaiden kanssa. Sillä tulee olla johtaja ja sen tulisi olla monialainen. Lisäksi sillä tulisi olla valtuutus toteuttaa toimenpiteitä kokeiluun ilman erillisiä hyväksymisiä. Kun on aika skaalata innovointi, voidaan tarvita johtajaa, joka osaa erinomaisesti optimoinnin, delegoinnin, kontrolloinnin ja toimeenpanon. Hyvässä organisaatiossa tuotteen keksijän ei tulisi olla vastuussa sen kehityksestä koko sen elinkaaren ajan, vaan eri johtajat olisivat vastuussa innovoinnista, tuotteen kasvattamisesta ja optimoinnista.

 

Projektipäällikön näkökulmasta havainnot

Projektissa johtajuus on välttämätöntä, mutta haastavaa. Kuinka johtaa ilman turhaa byrokratiaa ja luovuuden tukahduttamista? Toinen havainto on kompromissien tekemisestä. Jos projektipäällikkö valitsee kantansa aina ryhmän mielipiteiden väliltä eli tekee kompromissin, ryhmäläiset oppivat asettumaan äärilaitaan mielipiteidensä kanssa saadakseen tahtonsa läpi. Tämä on tietysti eri asia canvas-projektissa, jossa kaikki osallistuvat päätöksentekoon. Päätöksille tulisi kuitenkin löytää rationaaliset perustelut, eikä mielipiteiden määrä tai voimakkuus tulisi vaikuttaa lopullisiin ratkaisuihin. Lean-menetelmä toki tuo validoitua oppia, jota voidaan hyödyntää päätöksenteossa.

Tagit: , , , , , , , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!