Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Lean Startup – kokeilukulttuurin käsikirja

Kirjoitettu 07.10.19
Esseen kirjoittaja: Liisa Jamsa
Kirjapisteet: 3
Kirja: Lean Startup
Kirjan kirjoittaja: Eric Ries
Kategoriat: 3.2. Yrittäjän taidot ja työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Eric Riesin Lean Startup oli minulle äärimmäisen ajankohtainen kirjavalinta. Monta hyvää projektia on tällä hetkellä lähtökuopissaan, ja kirjan luettuani olen varma, että vältän paljon ajan ja resurssien tuhlausta. Siispä reflektoin kirjan oppeja tulevaisuuden sudenkuoppien ennakoimiseen tässä esseessä. Valitsen tähän projektikseni kaikista monimutkaisemman ideani, vaatelainaamon. Vaatelainaamoon liittyy paljon oletuksia ja vähemmän faktoja, ja siksi se on oivallista materiaalia Leanin taktiikoihin.

Eric Ries määrittelee startupin yrittämiseksi äärimmäisen epävakaissa oloissa. Tämä pätee nykyään melkein mihin tahansa uuteen ideaan, sillä markkinat ovat aina vain nopeammin muuttuvat ja kehittyvät. Vakaata ja pitkälle harkittua suunnitelmaa ei kannata eikä voikaan tehdä, sillä se toimii vain varmassa ja muuttumattomassa ympäristössä. Minun projektini miljöö on Jyväskylän keskusta, kaupungin nuoret naiset sekä vuoden 2020 oletettavasti ekomielinen ja toivottavasti muutoshenkinen tunnelma. Mihinkään oletukseen ei kuitenkaan saa takertua faktana, ja on tärkeää osata ajatella kriittisesti ja mahdollisimman pian testata oletuksiaan. Voin selvittää Jyväskylän nuorten naisten muutoshalukkuuden ja ekomielisyyden tekemällä markkinatutkimuksen.

Se ei kuitenkaan vielä riitä. Seuraavaksi on luotava MVP, eli minimum viable product. Se on yksi Lean-metodin kulmakivistä, joka aloittaa iteroinnin eli tuotteen kehityssyklin. MVP:llä tarkoitetaan mahdollisimman vähillä resursseilla (sisältäen myös ajan) rakennettavaa prototyyppiä, joka kuitenkin kaikkine puutteineenkin julkaistaan markkinoille. Tarkoituksena on nähdä, kiinnostaako tuote yleisöä. Jos perusominaisuudet ovat olemassa, kiinnostuksen pitäisi näkyä jo MVP:ssä. On hyvin mahdollista, ettei prototyyppi menesty markkinoilla, koska tuote ei ole jotain mitä asiakas haluaa. Tärkeintä yrityksen kaikissa toimissa on tuottaa arvoa asiakkaalle. Eihän ole mitään hyötyä kehittää tuotetta, joka ei asiakasta kiinnosta!

Millainen voisi olla vaatelainaamon MVP? Tuntuu ahdistavalta ajatella, että mahtava visio isoista ja hienoista tiloista täytyisi pelkistää mahdollisimman halpaan ja kompaktiin muotoon, ja antaa asiakkaiden nähdä se. Olemme pohtineet konseptin testaamista pop-upin muodossa. Ongelmallista kuitenkin on se, että kyseessä on jäsenmaksuun perustuva liikemalli, jonka arvosta katoaa iso osa jos toiminta ei ole jatkuvaa. Intuitiivista olisi aloittaa mahdollisimman pienellä varastolla lainattavia vaatteita, pienillä tiloilla ja lainausohjelmiston kalliin kehittämisen sijaan hoitamalla lainausjärjestelmää käsipelillä. Tätä kutsutaan itseasiassa ”hovimestari-MVP:ksi”, ja se tarkoittaa väliaikaista ratkaisua korvata laitteet ja automaatiot ihmisvoimalla. Tulevaisuudessa toiminnasta voitaisiin tehdä huomattavasti tehokkaampaa, mutta ensin täytyy olla varma, että sijoitus menee oikeaan tarpeeseen.

On mahdollista toteuttaa MVP myös esimerkiksi videona. Voisimme tehdä lyhytelokuvan kuvaillen toiminnan arvoja, esitellen suunnitelmaa tiloista ja vaatevalikoimasta sekä tutustuttaen kiinnostuneet hintoihin ja käytännön toimintaan. Sitten voisimme myydä ennakkojäsenyyksiä tai ihan vain kysellä mielipidettä ja kommentteja ideasta. Jos en olisi lukenut tätä kirjaa, olisin todennäköisesti päätynyt suunnittelemaan tiloja, valikoimaa ja järjestelmää loputtomiin. Olisi voinut mennä vuosia ennen valmiin tuotteen julkaisua, ja sitten olisimme huomanneet, ettei nuoria naisia kiinnostakaan jakaa vaatekaappiaan koko Jyväskylän kanssa!

Seuraava tärkeä oppi on tuntea asiakkaamme. Voi hyvin olla, ettemme toiminnan alussa vielä tiedä, kuka tuotteen mieluiten ottaa käyttöönsä. Eric Riesin neuvo on etsiä käsiinsä varhaiset omaksujat. Nämä ovat henkilöitä, joilla on korkea motivaatio ja kiinnostus ottaa käyttöön tuote, vaikkei se olisi vielä valmis. Heidän avullaan tuotetta voidaan kehittää paremmaksi ja oikeaan suuntaan. He antavat osviittaa siitä, ketkä muut tulevat palvelua käyttämään, jolloin saamme paljon hyödyllistä dataa siitä, mikä on oikeasti asiakkaallemme tärkeää. Kenties asiakkaamme ovat moderneja nuoria, jotka haluavat lainata skeittityylisiä vaatteita, tai sitten lainaamosta innostuu vuosikymmentä vanhempia, luonnonmateriaaleja rakastavia nuorekkaita naisia? Olisi kallis virhe hankkia valikoima etukäteen tuntematta asiakasta.

Kun MVP on päästetty markkinoille, seuraava tehtävä on mitata tuloksia oikein. Ries varoittaa käyttämästä niin kutsuttuja ”koreilumittareita”. On osattava analysoida lukuja syvälliseksi löytääkseen ne, jotka oikeasti kuvaavat asiakkaan kiinnostusta, sitoutuneisuutta ja siten yrityksen kasvupotentiaalia. On olemassa monia lukuja ja prosentteja, jotka näyttävät hyvältä. Niihin keskittyminen on vaarallista, sillä se voi tuudittaa uskomaan, että ollaan oikealla polulla, vaikka oikeasti olisi tarve pivotoida – siitä lisää myöhemmin.

Mitä lukuja meidän tulisi seurata? Voisin kuvitella, että avattua ovemme ja järjestettyä hienot avajaiset – kenties tarjoaisimme halvempaa jäsenyyttä avajaistarjouksena tai monia asiakkaita kerralla situouttavia ryhmäjäsenyyksiä – moni asiakas saattaisi liittyä jäseneksi uteliaisuudesta. Tätä tärkeämpää olisi kuitenkin seurata, kuinka moni asiakas oikeasti jää asiakkaaksi ensimmäisen kuukauden jälkeen. Kuinka moni ostaa vuosijäsenyyden kerralla?

Tärkeää ei kuitenkaan ole numerot. Se ei Riesin mukaan kerro välttämättä siitä, onko yritys oikealla polulla. Tärkeämpää on oppiminen. Jos siis yritys ei menesty välittömästi ja ensimmäiset kuukaudet ovat pettymyksiä, ei kannata lannistua. Kun opimme asiakkaan tarpeista ja arvoista, osaamme ohjata yritystä oikeaan suuntaan. Varhaisten omaksujien palaute ja kehitysideat ovat kullanarvoisia tiedonmurusia. Saamme myös dataa siitä, mitkä lainakappaleet ovat suosituimpia ja näin kasvatamme valikoimaa houkuttelevammaksi. On siis asennoiduttava alkuun niin, että keskittyy rahan sijaan tietoon.

Toimintaan tehdään parannuksia ja ominaisuuksiin sijoitetaan aikaa ja rahaa. Joskus alkaa vaikuttaa siltä, että parannukset eivät tuota asianmukaista tulosta. Silloin kyseessä on todennäköisesti oikealta polulta harhaantuminen; emme kasvata asiakkaalle arvoa, vaan tuhlaamme resursseja epäolennaiseen. Esimerkiksi jos kehitämme jatkuvasti lainaamon viihtyisyyttä panostamalla sisustukseen ja äänentoistolaitteisiin, mutta asiakkaat eivät halua jäädä ystävineen kahvittelemaan ja sovittelemaan vaatteita, kuten alunperin olimme olettaneet. Tällöin on otettava käyttöön toinen Lean-työkalu nimeltään pivotti. Englannin kielen sanas pivot eli pyörähdys tarkoittaa uudelleenkalibrointia, suunnanvaihdosta. Pivotteja on paljon erilaisia, ja voi olla yllättävääkin mikä niistä on otettava käyttöön.

Kohdennuspivotti

Jokin tuotteen ominaisuus tuottaa asiakkaalle enemmän arvoa kuin tuote itse. Tällöin tuo ominaisuus ansaitsee enemmän kehitystä ja tuote täytyy rakentaa sen ympärille. Vaatelainaamon päätuote on itse vaatevalikoima ja lainaaminen. Lisätuotteita voisivat olla kahvila, baari ja tapahtumat. Mitä jos jäsenet ihastuisivatkin viinitarjoiluihin ja muotitapahtumiin? Silloin meidän tulisi tehdä kohdennuspivotti, yksinkertaistaa ja pelkistää lainavalikoimaa ja sijoittaa resursseja viihtyisyyteen ja elävyyteen. Aika epätodennäköistä mutta hyvä pitää mielessä.

Loitonnuspivotti

Loitonnuspivotti on kohdennuspivotin vastakohta. Tuote ei tuota tarpeeksi arvoa, ja se typistetään isomman kokonaisuuden ominaisuudeksi. Jos lainaamon sisään rakennettu kahvila ei vedä asiakkaita, voimme tehdä siitä pienemmän ja sisällyttää sen vaikkapa itsepalveluperiaatteella pelkästään jäsenille. Arvo ohjautuu täten asiakkaille lisäpalveluna, jotka maksavat itse ydintuotteesta. Näin emme tuhlaa resursseja kahvilan ylläpitoon ja sen valikoimaan, vaan kaikki ponnistuksemme menee lainaamon asiakkaisiin.

Asiakassegmenttipivotti

Kaikista pelottavin pivotti! Yritämme miellyttää väärää asiakasta. Tällaisessa tilanteessa on käynyt niin, että tuote kyllä tuottaa arvoa, mutta ei vain sille kenelle olimme sen suunnitelleet. Mitä jos lainaamo kohtaisi paljon kysyntää miehiltä? Mitä jos asiakkaat vaatisivat juhlavaatteita tai naamiaisasuja?

Asiakastarvepivotti

Tarpeellinen, kun yritämme ratkaista ongelmaa, joka ei ole asiakkaille tärkeä. Lainaamo palvelee kestäviä arvoja, joiden voimme olettaa olevan kasvavissa määrin tärkeitä ihmisille, erityisesti nuoremmallekin sukupolvelle. Voi kuitenkin olla, että vaikka näin olisikin, ei vaatteiden lainaaminen olisi ratkaisu ongelmaan. Kenties asiakkaat yksinkertaisesti ostaisivat vähemmän vaatteita, suosisivat kirpputoreja tai hankkisivat kestävistä ja ekologisista materiaaleista tehtyjä vaatteita. Heillä ei olisikaan tarvetta vaihtelulle ja tyylillään leikittelylle. Kyseessä on yksi oleellinen arvohypoteesi, joka tulisi testata mahdollisimman pian, esimerkiksi markkinatutkimuksella tai haastatteluilla.

Jos näin kuitenkin kävisi, mitä voisimme tehdä? Voisimme myydä valikoimamme pois, ja hankkia tilalle kysyntää vastaavia tuotteita. Todennäköisesti kuitenkin toimintamme lakkaisi siihen, sillä kyseessä on ydinominaisuus.

Liiketoiminta-arkkitehtuuripivotti

Liiketoiminta-arkkitehtuureja on pääosin kahdenlaisia. Myy paljon halvalla, tai vähän kalliilla. Se ei kuitenkaan ole noin mustavalkoista, vaan sopiva tasapaino määräytyy markkinan mukaan. Vaikka kumpikin ansaintalogiikka on hyvin erilainen, voi yrityksen muodostusvaiheessa käydäkin ilmi, että esimerkiksi myyntisykli onkin pitkä ja kallis, ja silloin ymmärretään toivottavasti panostaa laatuun ja kustomointin tai esimerkiksi asiakaspalveluun. Sama voi toki käydä myös toisin päin.

Vaatelainaamon ideaali kohderyhmä on siis nuoret, ja heillä ei useinkaan ole liikaa rahaa. Suunnittelemme pitävämme jäsenmaksun alhaisena, ja lainaamon valikoiman suhteellisen edullisena jotta voimme tarjota valikoimaa suuremmallekin jäsenmäärälle. Meidän liiketoiminta-arkkitehtuuri perustuu siis enemmän korkea volyymi-matala kate logiikkaan.

Olemme taas hypoteettisessa skenaariossa jossa asiakkaamme ovat laatutietoisia vanhempia naisia. He vaativatkin aitoja materiaaleja ja designia. Tällöin meidän olisi tuotevalikoimaamme parantaaksemme nostettava jäsenmaksun hintaa ja todennäköisesti voisimme palvella pienempää asiakaskuntaa.

Arvonhaltuunotto-pivotti

Joskus yrityksen on muutettava tapaa, jolla he ansaitsevat rahaa. Tähän liittyy monetisointi ja ansaintamallit. Voisimme joutua luopumaan kuukausijäsenyydesta ja alkaa vuokraamaan yksittäisiä vaatteita kappalehintaan, tai mahdollisesti ottamaan käyttöön pelkän vuosijäsenyyden. Voisimme menestyä paremmin lisäksi myymällä vuokrattavissa olevia vaatteita.

Kanavapivotti

Jos fyysinen lainaamo ei houkuttele asiakkaita tulemaan paikalle joka kerta lainatakseen, kenties kotiinkuljetettuna vaatelainaamo voisi toimia paremmin. Kanavapilotissa on kyse siis jakelukanavan vaihtamisesta. Myyntikanava voi myös typistyä, kun yritys myy suoraan kuluttajalle hyläten välikädet. Jospa lainaamoon tuotettaisiinkin suoraan itse vaatteita valmiiden brändien ostamisen sijaan. On vaikea kuvitella tilannetta, jossa tämä olisi kannattavaa.

Pivotti on yrittäjälle usein henkisesti raskasta toteuttaa, sillä kyseessä on omaan rakkaaseen visioon ja jopa unelmaan kajoaminen. Voisin kuvitella, että meille yrittäjille olisi lannistavaa luopua viihtyisyyden ja olohuonemaisuuden elementeistä ja toteuttaa vaatelainaamo perinteistä vaatekauppaa muistuttavana, käytännöllisenä tilana. Tai jos ainoita asiakkaitamme olisivat keski-ikäiset, jolloin joutuisimme rakentamaan valikoimasta sellaisen, joka ei meitä nuoria inspiroi eikä anna mahdollisuutta uudelle sukupolvelle elää ekologisemmin. Pohdinkin siis: onko meidän alistuttava markkinoiden vaatimukseen, vai voimmeko puskea visiotamme ja sinnitellä kunnes se olisi tarpeeksi hyvä ja näin yleisö mukautuisi viimein meidän tahtoomme? Epäilen, että Eric Ries ei hyväksyisi tätä sotasuunnitelmaa.

Pivotointi on aina oleellista, se on kuin laivan ohjaamista. Olemme jatkuvasti uusilla vesillä, emmekä voi koskaan varmaksi tietää mitä on edessä. Hyvä alus ei ole kestävä, joka ajaisi yli karikkojen kolhuitta, vaan pikemminkin vikkelä, joka osaa ohjata ja suunnistaa törmäämättä. Kapteenin on osattava aistia kurssin muutoksen tarve, eikä koskaan porhaltaa eteenpäin autopilootilla. Toki meidän tapauksessamme tämä seilaamamme meri ei ole mikään internetin valtameri, vaan aika pieni järvi, jonka rajat tulevat epäilemättä aikanaan vastaan.

Kasvaminen

Kun olemme kouluttaneet kapteenin olemaan hereillä ja valppaana, voimme keskittyä myös liiketoiminnan leaniin kasvattamiseen. Yksi oleellisista periaatteista on tuotantoerien koko. Päinvastoin kuin tutussa suurtuotannossa, tuotantoerät tulee olla mahdollisimman pieniä. Tämä mahdollistaa pienemmän varaston, tuotteen nopean muokkaamisen ja uuden tuotteen välittömän lanseerauksen. Intuitiivista on ajatella, että olisi tehokkainta, jos tuottaisimme paljon kerralla. Näin kenties onkin, kun tuotamme jotain johon on jo hyväksi koettu resepti ja vakaa kysyntä. Startupeilla näin ei kuitenkaan ole. Siksi on oleellista, että tuotantotapa on erilainen. Lainaamossa tätä voisimme soveltaa niin, että kokoaisimme mahdollisimman kompaktin ja muuntumiskykyisen valikoiman vaatteita.

Seuraavaksi tulee identifioida kasvumoottori, sillä jokaisella yrityksellä on sellainen. Kasvumoottori tuottaa kestävää kasvua, eli sellaista joka ylläpitää itse itseään; esimerkiksi mainoskampanjasta saatu äkillinen kasvu on pitkälti väliaikaista, ja vaatii paljon resursseja eikä siten ole kestävää. Tempauksissa ei ole mitään vikaa, kunhan taustalla jyllää kestävää kasvua. Oleellinen huomio on se, että kasvumoottorilla on syklinsä, eli kaikki toimintamme kiertää kehää, joko menettäen energiaa tai luoden sitä. Esimerkiksi jos asiakas pitää tuotteestamme, hän pyörittää pyöräämme suosittelemalla sitä ystävilleen. Jotkut tuotteet näkyvät ulospäin ilman kenenkään aktiivista suosittelua, ja näin brändi luo itseään olemalla. Hieno kello motivoi muita ostamaan samanlaisen, ja vaikutus on eksponentiaalinen trendin levitessä. Myös mainonta voi olla kestävän kasvun osa, kun tuottoa käytetään mainontaan, joka poikii lisää tuottoa. Vastakohtana tästä on mainonta kertaluontoisilla tuloilla kuten rahoituksen tai lainan tärvääminen mainoskampanjaan. Monet tuotteet rohkaisevat myös uudelleenostoihin, jotka pyörittävät pyörää.

Nyt kun ymmärrämme, että kasvu vaatii kierroksia moottoriin, voimme perehtyä erilaisiin kasvumoottoreihin.

Kiinnittyvä moottori

Kyseessä on liiketoiminnan malli, joka luottaa asiakkaiden korkeaan pysyvyysasteeseen. Yritys pyrkii kasvattaamaan toimintaansa nimeomaan aktiivisten käyttäjien avulla. Tällöin asiakkaan lopettaessa tuotteen käytön voimme olettaa, että hän on siirtynyt kilpailevalle tarjoajalle tai että hän on erityisen tyytymätön. Tämä malli pätee hyvin meidän lainaamo-yritykseemme. Ei ole ketään muuta vastaavaa, joka tarjoaisi saman kuin me, eli jos saamme asiakkaan liittymään, oletuksena on se että asiakas pysyy asiakkaana. Tärkeitä mittareita ovat siis poistuvuus- ja vaihtuvuusaste, eli kuinka moni asiakas lopettaa ja minkä ajan kuluessa. Kuvitellaan, että saamme 45 uutta asiakasta kuussa – jos tämän muuttaa rahaksi, vaikuttaisi siltä että meillä menee hyvin. Jos kuitenkin samanaikaisesti 45 asiakasta lopettaa tuotteemme käytön, tilanne tasapainottuu emmekä kasva.  Yritys kasvaa, jos enemmän asiakkaita tulee sisään kuin lähtee – yksinkertaista. Tämä on siis meidän ydintavoitteemme.

Viraalikasvumoottori

Tämä moottori toimii epidemian tavoin. Asiakkaat eivät välttämättä edes huomaa kantavansa ”tautia”, kun se jo leviää. Hyvänä esimerkkinä kirja tarjoaa Hotmailin tarinan. Aluksi kasvu oli hidasta. Pieni muutos sai aikaan eksponentiaalisen kasvun: kun sähköpostin lopussa luki ”hanki tästä ilmainen hotmail-tili”, jokainen uusi käyttäjä sai aikaan uusia käyttäjiä. Syntyi ”viraaliluuppi”, kun jokainen uusi asiakas synnyttää x määrän uusia asiakkaita. Kasvunopeus riippuu siis muuttujan x arvosta. Tällaiselle bisnekselle tärkeää on mainonta ja viraalikertoimen kasvattaminen; kunhan jokainen asiakas saa aikaan vähintään yhden uuden asiakkaan, yritys kasvaa. Se on tosin aika paljon pyydetty, mutta pitkällä tähtäimellä varmasti mahdollista muillekin kuin internetissä leviäville ilmiöille. Ei ole ensisijaisen tärkeää, että uusi asiakas eli käyttäjä edes maksaisi palvelusta tai tuotteesta.

Periaatteessa lainaamo voisi hyödyntää tätä mekanismia niin, että tuottaisimme myyntiin ja lainaukseen omaa tuotemerkkiämme, jossa olisi jokin näkyvä printti tai logo. Tämä vaatekappale voisi olla poikkeuksellisen helposti tai edullisesti lainattavissa, jolloin se menettäisi hieman arvoaan mutta olisi samalla jäsenyyden symboli ja herättäisi paljon huomiota yleisössä. Optimitapauksessa tästä vaatekappaleesta voisi tulla jonkinlainen ilmastonmuutoksen symboli, aatteellinen trendi, joka kestää hyvän aatteen mukana. Jos lainaamomme saisi näkyvyyttä maailmalla ja konsepti otettaisiin käyttöön laajemmin, olisi toki viraalikin kasvu mahdollista ja brändiarvomme kasvaa.

Maksettu kasvumoottori

Nimensä mukaisesti tätä moottoria pyörittää raha. Perusperiaate on, että asiakkaan hankkiminen esimerkiksi mainonnalla olisi halvempaa kuin mitä asiakas tuottaa yritykselle koko asiakkuutensa aikana. Jos yritys haluaa kasvaa, uuden asiakkaan hankinnasta on tehtävä halvempaa tai uudesta asiakkaasta on saatava enemmän hyötyä. Lainaamon kohdalla asiakashankintaa voisimme toteuttaa erilaisin tapahtumin, kutsumalla potentiaalisia asiakkaita ilmaiselle tai halvalle brunssille tai muulle tarjoilulle.

Paljon potentiaalia on kuitenkin hyvällä asiakaspalvelulla, ja siihen meidän tulisikin panostaa oikein erityisen paljon. Lisäksi Ries korostaa koulutuksen merkitystä ja sitä, miten iso osa virheistä on loppujen lopuksi juurisyy monille virheille. Eli jos lainaamomme ei menesty, voi asiakaspalvelun puutteet olla isossakin roolissa ja siksi kouluttaminen on tärkeää. Virheen sattuessa voimme kysyä itseltämme viisi miksi-kysymystä päästäksemme lopulta juurisyyhyn kiinni.

Vaikka kaikki näistä erilaisista kasvumoottoreista on hyvin sovellettavissa lainaamoon, Ries suosittelee vahvasti valitsemaan kaikista tehokkaimman ja panostamalla sen mekaniikkaan, ainakin aluksi. Kiinnittyvä moottori lienee sopivin lainaamolle.

Tiivistän Lean Starupin metodologian vielä nopeiksi, toimintaa ohjaaviksi neuvoiksi. Käytä aikaasi vain siihen, mistä asiakas saa aidosti arvoa. Kokeile heti kun voit. Älä sulje silmiäsi epämiellyttäviltä totuuksilta. Ole valmis muuttumaan kysynnän mukaan.

Tagit:

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!