Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Let my people go surfing – the education of a reluctant businessman

Kirjoitettu 12.11.20
Esseen kirjoittaja: Iska Knuuttila
Kirjapisteet: 3
Kirja: Let my people go surfing - the education of a reluctant businessman
Kirjan kirjoittaja: Yvon Chouinard
Kategoriat: 3.1. Yrittäjien elämänkertoja ja yritysten historioita, 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Harrastuksesta ja elämäntavasta tuli ammatti kirjoittajalle, myöhemmin hänen kavereilleen, ja sitten myös heidän kavereilleen. Tämä on hieno tarina siitä, miten yritys on säilyttänyt, kehittänyt, hukannut ja uudelleen löytänyt sielunsa.

 

Itse olen varmaankin siinä sielun hukkaamisvaiheessa. Patagoniassa työajat ovat joustavia ja työnteossa on rentous mukana. He ponnistelevat heille tärkeiden asioiden eteen ja raha on vain yksi niistä. Tällä hetkellä minä stressaan lähinnä siitä, pääsemmeko liikevaihtotavoitteeseemme. Kärjistetysti jos jokin ei tue rahan tekoa, oppimista eikä ole hauskaa, sillä ei ole arvoa. Työajalla en edes osallistu yhteisöämme koskevaan keskusteluun. Ollakseen tehokas organisaation täytyy keskittyä joihinkin harvoihin asioihin ja optimoida toimintansa niiden suhteen. ”Jos sinulla on monia tavoitteita, sinulla ei ole tavoitteita.” Yksityisen ihmisen arvot ja tavoitteet ovat moninaisia. Niinpä ollakseen tehokas, kyetäkseen keskittymään tehtäväänsä, hänen pitää laittaa ne töissä syrjään. (Sori, nyt tulee kyynistä tekstiä. En tykkää tästä itsekään ja toivon että on parempi tie.) Kun käytännöt kehittyvät ja vakinaistuvat, tehokkuus saavuttaa riittävän tason, voi olla mahdollista lisätä jokin tavoite, mutta se on helposti pois jostain muusta. Ainakin se edellyttää optimointia. Minua epäilyttää holtittomuus, kaaos, roikkuvat asiat. Toisaalta luomalla vahvan suunnan tekemiselle, eli panostamalla leadershipiin, ihmiset ratkovat management-pulmat itse hyvin. Kirjoittajalla oli MBA-johtamistyyli, eli Management By Absence.

Toisaalta arvot eivät koske pelkästään tavoitteita, vaan myös toimintatapoja, eli asioiden järjestämistä jollain tavalla. Tämä antaa jo enemmän liikkumavaraa toteuttaa itseään.

Useilla isoilla yrityksillä raha on kaikkein keskeisin mittari ja sen takia ajattelin aiemmin, että kyetäkseen olemaan kaikilta eri nettovaikutuksiltaan mahdollisimman positiivinen, yrityksen pitää kytkeä se todella tiukasti osaksi ansaintalogiikkaansa. Jos ”asiakas (eli raha?) on kaiken keskiössä”, muut tavoitteet ovat mukana vain tukeakseen sitä. Kuitenkin oma osuuskuntamme on elävä esimerkki siitä, että muutakin saa ja pitää tehdä. Hauskuus ja oppiminen ovat jotain mihin kannustamme ja ajamme toisiamme jatkuvasti, rahallisesti tuottavammankin työn kustannuksella. Kyse on siitä, minkä valitsemme olevan meille tärkeää ja sen tukeminen johtamalla, kulttuurilla, puhetavoilla, dialogia käymällä, palkitsemalla, tavoitteiden asetannalla ja seurannalla.

Kirjassa ei mainita (ainakaan silmääni ei osunut) termiä triple-bottom-line, mutta se on havaittavissa Patagonian toiminnassa. ”Our intent is to remain a closely held private company, so we can continue to focus on our bottom line, doing good.” Ideana on tavoitella rahallisen ylijäämän lisäksi myös yhteiskunnallista ja ympäristöllistä nettopositiivisuutta. Haaveilen (kuulen tämän sanan kohdalla valmentajamme kuittailun) siitä, että osuuskuntamme ottaa triple-bottom-linen käyttöönsa toiminnan päämääräksi. Tämä tarkoittaa, että ympäristön ja yhteiskunnan hyöty ovat itseisarvoisia tiimiyrityksemme Balanced Scorecardissa eli Rakettimallissa. Ne eivät ole tukiprosesseja tai apuraketteja, vaan tähänastinen pääasia, eli asiakkuusprosessit ovat moottori, joka mahdollistaa kädenjäljen ympäristössä ja yhteiskunnassa. Ympäristö ja yhteiskunta taas ovat ne keskeisimmät raketit. Niihin kuuluvia prosesseja olisivat oman jalanjäljen pienentäminen, oman kädenjäljen kasvattaminen ja yhteistyö verkostojen kanssa. Jos oppimisprosessit laittavat asiakkuusprosessit käyntiin, asiakkuusprosessi taas mahdollistaa yhteiskunnalliset ja ympäristöprosessit.

Näistä huolehtiminen on perinteisesti koettu kansalaisyhteiskunnan tehtäviksi. Triple-bottom-line-yritys olisi siis itse itsensä rahoittava kansalaistoimija. Vaikka vaikutelmani onkin, että harvaa järjestöä lopulta johdetaan yhtä tehokkaasti ja hyvin kuin yrityksiä, niin vierastan ajatusta. Kansalaistoiminta nimittäin edellyttää tiettyä vapautta ja ”tyhjäkäyntiä,” persoonien, mielipiteiden, kulttuurien ideoiden ja elämäntyylien moninaisuutta, kuplimista ja kuohuntaa joka on usein tehokkuuden vihollinen. Patagonia ei yritäkään korvata kansalaistoimijoita, vaan rahoittaa lukuisia ruohonjuuritason liikkeitä.

Ehkä mulla on tässä pidetäänpäs-omat-arvot-omana-tietona-ajatuksessa taustalla se (itsellenkin) ääneen lausumaton ongelma, etten uskalla olla oma itseni työpaikalla. En usko pääseväni mihinkään, jos mietin jatkuvasti arvojani. Pelkään tulevani tyrmätyksi ja vain hidastavan päätöksentekoa, jos ehdotan, että toimimme siten kuin minun unelmissani toimitaan. Enkä edes tiedä kuinka sen voi sovittaa yhteen arkitoidellisuuden kanssa. Kuitenkin jotta homma toimii, kaikki joutuvat tinkimään omista intresseistään. Tiimissä toimiminen on kompromissi.

Meidän tarjoomamme on vasta kehittymässä (yhä), joten tuntuu, että paras hetki siirtyä triple-bottom-lineen olisi aikaisintaan keväällä. ”Sitten kun.” Eräs haaste näiden mukaan ottamisessa on se, että yhteiskunnallisia vaikutuksia on olemassa satoja, ellei tuhansia (voit yrittää kaivaa vaikka täältä: https://iris.thegiin.org/ ) ja ympäristöön kohdistuvia myös. Sen takia meidän pitää päättää mitkä mittarit ovat meille kaikkein olennaisimpia. Mittarien valintaa vaikeuttaa, jos toimintamme on todella vaihtelevaa. Tai en tiedä, ehkä onkin olemassa joitain mittareita, jotka sopivat yleistyökaluiksi meidänlaisellemme yritykselle?

Triple-bottom-line ei edelleenkään tee yrityksestä siten humaanimpaa, että kaikki saisivat tavoitella oman päänsä mukaan juuri omia unelmiaan tekemättä kompromisseja ja uhrauksia. Se ei muuta yritystä keskustelukerhoksi. (Älä käsitä väärin, keskustelukerhojakin tarvitaan.) Siinä vain otetaan päätavoitteeksi useampia ja tärkeämpiä asioita. Tavoitteiden asettamiseen osallistamalla ihmiset pääsevät vaikuttamaan siihen, että työ on heidän arvojensa mukaista. Sekä työn tekemisen tapaan vaikuttamalla.

 

”We are a product-driven company. That means the product comes first and the company exists to create and support our products.”  Luin juuri kirjan, jossa päinvastoin julistettiin myynnin olevan yrityksen ainoa tehtävä ja kaikki muut toiminnot vain tukevat sitä. Patagonian fokus on muualla, sillä se luottaa tuotteidensa laatuun ja tähtää vain luonnolliseen kasvuun, eli välttää luomasta keinotekoisia tarpeita asiakkailleen. Rohkea veto. Olisiko meillä pokkaa tuollaiseen? Olemme aloitteleva yritys ja tarvitsemme lisää myyntiä, mutta laatuun ja asiakaspalveluun panostaminen, kuten Patagonialla, on yleisesti ottaen melkoisen toimiva ratkaisu. Silti en uskalla jättää uusasiakashankintaa pelkän viidakkorummun varaan.

Koin wau!-elämyksen, kun luin, ettei Chouinard usko jatkuvaan talouskasvuun rajallisella planeetalla ja ymmärsin miten Patagonia on sopeuttanut liiketoimintansa tähän. Vaikka kasvu on vähäistä, voitto saadaan tehokkuuden parantamisesta. Tuotteet ovat mahdollisimman pitkäikäisiä ja aina vain parempia. Patagonia tähtää siihen, että heiltä ostavat varusteita vain ne, jotka todella tarvitsevat niitä. Tällöin yritys ei joudu painimaan tarkoituksettomuuden tunteen kanssa. (Esim. ”Olisiko maailma parempi, jos yritystämme ei olisi täällä muuttamassa luonnonvaroja parhaiten maksavien viihteeksi?”) Tuotantoa lisätään sitä mukaa, kun asiakkaat sitä anovat sen sijaan että tuotteita työnnettäisiin eri toimittajien hyllyihin asiakkaille tuputettaviksi. Kuulostaa aika unelmatilanteelta. Ja parastahan on se, että kun voiton maksimointi keinolla millä hyvänsä ei ole päämääristä ylin, ehtii surffaamaan joskus keskellä työviikkoakin.

 

En ole varmaan koskaan omistanut Patagonian tuotteita, mutta olen monesti ripustanut henkeni kallioon entisen Patagonian edeltäjän, Chouinard Equipmentsin, eli nykyisen Black Diamondin kiipeilyvarusteilla. Niiden valmistamisesta juontuva ”pomminvarmuus” kuulostaa omassa palveluliiketoiminnassamme vähän kaukaiselta. Caset, joita ratkomme ovat aina vähän erilaisia ja liian helposti motivaatio tai päivän tunnetila pääsee vaikuttamaan lopputulokseen. Tähän auttaa tuotteistaminen ja kulttuurin johtaminen. Jälkimmäiseen kuuluu ehdottomasti sen määrittely, kuinka korkeaan laatuun tähtäämme. Strateginen kysymys. Olemme opiskelijoita, joten kaikki vastaukset eivät välttämättä löydy takataskusta, vaan niitä voi joutua kaivamaan kirjasta. Ehkä juuri se, että olemme valmiita käyttämään aikaa oppimiseen projektin aikana on suurimpia rakenteellisia tekijöitä, jotka vaikuttavat laatuun. Tämä edellyttää, että projektin suunnitelmassa otetaan huomioon myös tiedonhakuun ja reflektointiin menevä aika ja varataan sille tilaa kalenterista.

Patagonialaiset olivat nöyriä tyyppejä, koska he käyttävät mainostusta vain viimeisenä keinona ja haluavat viestinnällään ensisijaisesti inspiroida ja kouluttaa ihmisiä. Tuo kuulostaa todella humaanilta sisällöltä, puhua asioista joista itse välittää. Posti otti tämänsykyisessä brändiuudistuksessaan todella läheisen ja sinuttelevan linjan ja ihmiset torjuivat sen. Olisiko mukavempaa, jos yritys ei esittäisi olevansa jotain muuta kuin kasvoton korporaatio? Yrityksen ”sielu”… Voiko sellaista edes olla? Jos ajattelee yrityksen vähän laajemmin, ihmisten yhteisönä, niin tottakai. Yrityksen kulttuuri ja toimintatavat määräävät, onko se todellinen yhteisö, joka voi uskottavasti kertoa mikä sitä innostaa tai huolestuttaa, vai onko prosessien pyörittäminen ja optimointi sen ainoa toiminto. Tämän oivalluksen myötä koitan pitää työkavereita yhä enemmän myös kavereina. (Mutta en liian ympärivuorokautisesti, jotta työstä pääsee myös irtautumaan joskus.) On tärkeää puhua politiikkaa ja henkilökohtaisesti tärkeitä asioita kahvipöydässä ja osallistua yhteisön kuohuntaan. Ehkäpä yrityksenkin kohdalla voi kysyä, että raha on ihan kivaa, mutta millä ostat sielusi? Vaikka stressaan yhä liikevaihtotavoitteesta, koitan varata aikaa myös inhimilliselle kohtaamiselle ja itsemme toteuttamiselle.

Lopulta tästä kehkeytyi aika valoisa essee, toisin kuin vastaavanlaisesta kirjasta Body and soul – the Body Shopin tarina. Johtuiko se kirjoittajan sukupuolesta (sori!), siitä että minun on helpompi samaistua eränkävijään kuin meikkitehtailijaan, vai siitä, että olen ehtinyt pureskella asioita?

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!