Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Lupa toimia eri tavalla

Kirjoitettu 17.08.20
Esseen kirjoittaja: Jaakko Vanha-Viitakoski
Kirjapisteet: 2
Kirja: Lupa toimia eri tavalla
Kirjan kirjoittaja: Anssi Tuulenmäki
Kategoriat: 3. Yrittäjyys, 3.2. Yrittäjän taidot ja työkalut, 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen, 7. Innovointi

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Mitä oikeasti tarkoittaa strategia?

Kirjan alussa strategia määritellään seuraavasti:

Strategian mukaan tehdään eri asioita kuin muut tai tehdään samoja asioita eri tavalla.

Monissa firmoissa ei tällä määritelmällä strategiaa ole. Monien alojen toimijoita ei erota toisistaan ilman logoa ja ne lupaavat samoja asioita.

Jos et ole innostunut aamuisin siitä mitä teet, olet strategisesti sairas, sanotaan kirjassa. Työelämässä hauskan pitäminen on epäilyttävää ja erilaista. Juuri sellaista kaivataan, mutta se nähdään huonona asiana. Ei ole olemassa hauskoja sopimuksia, koska liiketoiminnan evoluutio ei ole vielä kehittynyt siihen pisteeseen. Vaikka mieluummin ihmiset sellaisia haluaisivat. Sopimuksilla varaudutaan aina vain pahimpaan, vaikka pitäisi pyrkiä yhdessä menemään kohti naurua, kannustusta ja muita positiivisia puolia. Se on ristiriidassa yhteistyöajatuksen kanssa.

 

Strateginen innovaatio

Kun on lupa toimia eri tavalla, voi löytää uusia markkinoita strategisten innovaatioiden avulla. Mahdollisuuksia luoda strategisia innovaatioita on monta. Kaikkea ei myöskään tarvitse keksiä itse. Toisella alalla on saatettu jo keksiä joku innovaatio, jonka voi myös tuoda omalle alalle. Tästä näkökulmasta on mahdollista löytää omaan alaan joku kilpailuetu. Strateginen innovaatio ei monesti pakota asiakasta toimimaan radikaalisti eri tavalla. Ihmisen käyttäytymismalleja ei ole helppo muokata, joten innovaatio nykyisiin toimintatapoihin menestyy todennäköisemmin kuin innovaatio, joka vaatii paljon uuden opettelua.

Strategisia innovaatioita voi lähteä luomaan kysymällä itseltä kysymyksiä. Yksi kulma lähteä liikkeelle on kysyä: Ollaanko toimialalla keskitytty tiettyyn asiaan tarpeeksi kauan? Esimerkiksi veitsien terät olivat jo pitkään tarpeeksi hyvät ja eräs veitsivalmistaja pystyi tuomaan enemmän lisäarvoa asiakkaalle keskittymällä kahvaan.

Yksi loistava paikka kehittää bisnestä, olisi huomioida aika. Esimerkiksi parturialalla asiakkaalla olisi aikaa vaikka mihin, kun taas monet alat tavoittelevat juuri tuota aikaa. Auton huolto olisi mahtava saada sellaiseen paikkaan, missä auto muutenkin jo seisoo. Vaikkapa elokuvan aikana autonhuolto olisi helppo hoitaa samalla. Aikaa huomioimalla voi synnyttää hyviä strategisia innovaatioita.

Voiko jollain aistilla erottua? Tätä on aina hyvä miettiä, sillä harvoilla aloilla on mietitty kaikkia aisteja. Monet yritykset ovat pärjänneet kilpailussa tarjoamalla alalla ainoita tuotteita, jotka tuoksuvat hyvältä.

Yksi kulma on miettiä alan ei-asiakkaita. Ei-asiakkaat ovat lähes aina isompi ryhmä kuin potentiaaliset asiakkaat. Sieltä voi myös löytyä täysin uusia asiakkaita, joilla olisi tarvetta palvelulle. Heistä ei myöskään alalla kilpailla. Esimerkiksi australialainen viiniyritys alkoi markkinoida sellaisille asiakkaille, jotka pitivät viiniä monimutkaisena ja kalliina. Yritys kasvoi yhdeksi suurimmaksi viinintuottajaksi tavoittamalla alan aikaisempia ei-asiakkaita, jotka olivat tottuneet juomaan vaikkapa olutta.

Entä voisiko komplementteja eli yrityksen tarjoamaa täydentäviä palveluita yhdistää toimintaan paremmin? Esimerkkinä; makkara tarvitsee sinappia. Tämän lisääminen omaan tarjoamaan lisää asiakkaalle tuotettua arvoa. Toinen klassinen esimerkki on elokuvateatteri ja lastenhoito. Kun vanhemmat lähtevät keskenään katsomaan elokuvaa, he tarvitsevat hoitajan lapsille.

Kilpailijoita on kahdenlaisia: sellaisia joilla on sama ydinmahdollistaja ja sellaisia joilla on eri ydinmahdollistaja. Esimerkiksi kuljetuspalvelut ja videokonferenssipalvelut tarjoavat molemmat asiakkaalle pääsyn kokoukseen, mutta ne mahdollistavat sen eri tavalla. Videokonferenssipalveluissa taas on useampia yrityksiä, jotka ovat myös kilpailijoita keskenään. Monta uutta innovaatiota tuottaa arvoa asiakkaalle voi kehittää ajattelemalla, miten voi houkutella asiakkaita eri ydinmahdollistajan omaavilta kilpailijoilta.

Uutta arvoa voi myös luoda asiakkaille muuttamalla alan arvoyhtälöä. Tarjoamalla halvalla jotain, mitä on totuttu saamaan kalliilla, mutta tinkiä jostain muusta, voi houkutella tiettyä asiakasryhmää. Näin hinta pysyy samana, mutta asiakas kokee saavansa samalla hinnalla luksusta.

Entä voiko alan perusväitettä haastaa? Vaatealalla vaatteet ovat lämmittämässä ja tuomassa tyyliä, jolla erottua. Voisiko vaatteet yhdistää jengiä? Tämä oli iso ajatus, joka syntyi kirjaa lukiessa. Voisiko HÄR tarjota lisäarvoa siinä, että meidän vaatteita käyttävät tyypit ovat ulospäinsuuntautuneita ja aina valmiina keskustelemaan ja luomaan ystävyyssuhteita? Paita ostettaisiin, jotta voisi aloittaa keskusteluja ihmisten kanssa hyvällä syyllä. Sillä olisi muutakin arvoa kuin tyyli ja lämmitys. Vaatteiden ostajat muodostaisivat oman yhteisön, johon he kuuluvat aina vaatteita käyttäessään.

Yksi paras tapa miettiä uusia tapoja tuottaa arvoa asiakkaalle, on käyttää seurauksien matriisia. Siinä on yhdeksän kategoriaa, joita voi parantaa tai kääntää voitoksi. Kategoriat jaetaan kolmeen osaan vaaka-akselilla ajallisesti: ennen käyttöä, käytön aikana, käytön jälkeen/päämäärä. Pystyakselilla ne jaetaan myös kolmeen osaan: toiminnalliset (funktionaaliset) seuraukset, emotionaaliset seuraukset ja sosiaaliset seuraukset. Keskittymällä asiakkaan lopulliseen päämäärään voi saavuttaa huikeita arvoinnovaatioita. Esimerkiksi nyt vaatteilla voisi saada lisää ystäviä ja sosiaalisuutta.

 

Kokeilut

Täysin uutta ei synny suunnittelemalla. On tehtävä kokeiluja. Tästä monet muutkin kirjat ovat puhuneet. Asiat toimivat eri tavalla teoriassa ja käytännössä. Lopullinen innovaatio on yleensä alkuperäisestä ideasta ja suunnitelmasta poikkeava. Se muuttuu matkan varrella opitun mukaan kohti tavoitetta. Joskus tavoitekin voi vaihtua.

 

Case: Ikea

Ikea on hyvä esimerkki innovatiivisesta toimijasta huonekalualalla. Ikeassa on toteutettu hyvin uusia toimialan ideoita ja kohdattu haasteita, joihin on tarvittu erilaisia ratkaisuja. Muut huonekalufirmat ovat vain eri brändin alla toimivia kopioita toisistaan. Ikea oli ensimmäinen, joka ei kuljettanut tuotteita koteihin ja josta sai tuotteet heti mukaan. Tämä mahdollisti halvemmat hinnat. Asiakkaathan tulevat monesti omilla autoilla kauppaan ja peräkärryn saa myös kätevästi mukaan. Huonekalut ei ole valmiiksi kasattu, missä säästetään taas ja pakkaukset on helpompi kuljettaa. Suuret varastot ja tuotevalikoimat mahdollistavat halvat hinnat ja asiakkaat pystyvät ostamaan kaiken yhdestä paikasta. Suomalainen innovaatio voisi puolestaan olla esimerkiksi älyhuonekalut. Sitä ei kukaan muu ainakaan vielä tarjoaisi.

 

Case: vesibisnes

Pullotetusta vedestä on tehty luksustuote. Tällä alalla tehdään paljon rahaa ja kalleimmat vesipullot ovat jopa muutamia kymmeniä dollareita. Voiko omalla alalla olla mahdollisuus nousta luksus-tuotteeksi ylitse muiden kilpailijoiden? Voitko esimerkiksi antaa asiakkaillesi tuotteesi ensikokemuksesta muiston, jonka hän muistaa vielä pitkään? Aina on mahdollisuus nousta toimialan parhaaksi lisäämällä ominaisuuksia ja tuomalla arvoa asiakkaille.

 

Henkilöstö kilpailueduksi

Monissa firmoissa sanotaan henkilöstön olevan tärkein arvon tuottaja. Henkilöstölle ei kuitenkaan anneta optioita vaikuttaa asioihin ja se pidetään vain suhteellisen tyytyväisenä. Näin ollen henkilöstö tuo vain kilpailukykyä eikä ollenkaan kilpailuetua. Tässä monet yritykset häviävät paljon kehitysideoita ja mahdollisuuksia tuottaa arvoa asiakkaille osaavan henkilöstön kautta.

 

Mikä on päämäärämme mennessämme ravintolaan?

Ravintolat miettivät hyvin vähän ihmisiä. Asiakkaat eivät tosiaankaan halua ruokaa tullessaan ravintolaan. Tai tottahan he haluavat myös sitä, mutta ruokaa saa kotonakin. He haluavat ennemminkin palvelua ja sitä, että heitä kuunnellaan. Tämä iski aika isosti minulle. Toden totta suurin osa ravintoloista keskittyy valmistamaan gourmet-annoksia, vaikka parhaiten mieleen jäävät kohteliaat tarjoilijat, huomionosoitukset ja erityisen miellyttävä palvelu. Nämä myös tekevät itse ruoasta parempaa mielissämme. Ruoka harvemmin on päämäärämme, kun menemme ravintolaan. Kuulostaa hassulta niin sanottuna, mutta monesti päämäärä on pikemminkin hyvä ilta, viihtyminen ja seurasta nauttiminen.

 

Missä päätös tehdään?

Päätös vaatteen ostamisesta tehdään yleensä vaatekopissa. Suhteessa tähän väitteeseen niihin kuitenkin panostetaan yllättävän vähän. Se on monesti vain pieni pölyinen koppi. Asiakkaat eivät myöskään osaa valita vaatteita. Niitähän on todella monia tarjolla. Valitsemista helpottava ja sovituksesta miellyttävän tekevä vaateliike voisi tästä syystä menestyä erittäin hyvin. Keskittymällä siihen paikkaan tai hetkeen, jossa päätös tehdään, on mahdollista voittaa useita asiakkaita puolelleen.

 

Asiakas on aina ihminen

Usein unohtuu että asiakas on koko ajan 100% ihminen. Hän tekee päätöksiä tunteella, mutta monia palveluita ja tuotteita myydään kuin niitä ostaisi koneet. Enkä tarkoita, että järkiperusteilla myyminen olisi väärin. On kuitenkin hyvä pitää mielessä, että myymme aina ihmisille, joiden päätöksenteko on tietynlaista. Sitä ohjaa monet asiat ja tämä pitää osata huomioida.

 

Koska on hyvä hetki unohtaa pienet voitot ja keskittyä isoon kuvaan?

Sanotaan, että asiakas on aina oikeassa. Onko tärkeämpää voittaa yksittäisen tuotteen kohdalla eurot, kuin antaa periksi ja säilyttää ellei jopa vahvistaa positiivista mielikuvaa liikkeestä. Tietyissä tilanteissa on parempi antaa asiakkaan voittaa, kuin jääräpäisesti kerätä pieni tulos ja romuttaa käsitys kaupasta häneltä ja ties keneltä muulta, jolle hän asiansa jakaa.

 

HÄR

Kirjaa lukiessani tein muutamia huomioita HÄR-brändin vaatepuoleen liittyen. Ensinnäkin, HÄR-vaatteiden teossa tulisi ottaa enemmän asiakkaita mukaan. Esimerkiksi heidän suunnittelemat ja valitsemat mallistot voisi laittaa myyntiin. Silloinhan ne menisivät varmasti, koska he ovat saaneet ne valita.

Toiseksi, vaatefirmat tavallisesti markkinoivat niin, että tyylissä olisi jotain vikaa. Heidän vaatteet sitten auttavat näyttämään tyylikkäältä. Toimisiko kuitenkin paremmin viesti, jonka mukaan kaikki ovat hyviä sellaisina kuin ovat? Vaatteet toisivat itsevarman olon omasta pukeutumisesta, eikä tarvitse miettiä näyttääkö nyt hyvältä.

Kolmanneksi, ajatusmalli tulee kääntää niin, että luodaan yhdessä jotain eikä kuluteta. Eli auto ei oston jälkeen ala kulua, vaan sillä luodaan lisää arvoa itselle. Samoin myös meidän HÄR-vaatteiden tulisi tuottaa asiakkaalle arvoa sen sijaan, että ajateltaisiin sen alkavan vain kulua pesussa.

Ja vielä, voisiko normaalisti huppareita käyttävistä miehistä poiketen kohderyhmä ollakin tytöt, jotka monesti lainaavat poikaystäviensä huppareita? Tämän tyyliset hupparit olisivat ominaisuuksiltaan mukavammat, isommat ja vähän poikamaiset.

Tagit: , , , , , , , , , , , , , , , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!