Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Menestyvän työyhteisön pelisäännöt

Kirjoitettu 20.10.16
Esseen kirjoittaja: Minna Saukkonen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Menestyvän työyhteisön pelisäännöt
Kirjan kirjoittaja: Pekka Järvinen
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.5. Projektien johtaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Aloin lukemaan Pekka Järvisen kirjaa ”Menestyvän työyhteisön pelisäännöt” kuluneena kesänä Jäätelöprojektimme aikaan. Ilmapiiri projektissamme oli rakoillut pitkään, ja projektiryhmäläisten sekä projektipäälliköiden välille oli syntynyt selvää vastakkainasettelua. Ymmärsin kyllä, että molemmissa osapuolissa oli vikaa, mutta en kuitenkaan osannut määritellä ääneen enkä itselleni että mistä nuo ongelmat sitten oikeasti johtuivat, huonosta johtamisesta vai huonoista johdettavista? Harvoin asiat ovat noin yksiselitteisiä, joten halusin saada selvyyttä tilanteeseen Järvisen kirjasta.

On olemassa negatiivista sekä positiivista stressiä. Positiivinen stressi ajaa eteenpäin parempiin suorituksiin: vireystilamme nousee, jännitys tuntuu kutkuttavana ja kihelmöivänä, omia kykyjä ja rajoja koetellaan ja testataan aktiivisesti sekä tilanteen hallinnan tunne säilyy. Tällainen stressi on luo motivaatiota ja elämänhalua sekä saa ihmisen ponnistelemaan ja kehittämään kykyjään. Negatiivinen stressi taas saa vireystilan kohoamaan, mutta jännitys tuntuu ahdistavalta, työnteko pakotetulta ja omat kyvyt ylittävältä sekä hallinnan tunne menetetään. Negatiivinen stressi kuluttaa elinvoimaa ja siitä voi seurata niin fyysisiä kuin psyykkisiäkin oireita.

Juurikin tuo hallinnan tunteen menettäminen on suuri tekijä joka vaikuttaa negatiivisen stressin syntymiseen, ja tässä kohtaa huomasin yhtäläisyyden meidän kesäprojektiimme. Järjestelmällisyys, selkeä ja tasainen työnjako sekä koko tiimin selkeä, yhteinen tavoite ovat tekijöitä jotka lisäävät työn ennustettavuutta ja näin myös yksilön tunnetta, että hän tietää mitä tekee ja voi selviytyä tehtävistään. Meidän jäätelöprojektissamme kaikki oli hieman epäselvää: emme keskustelleet juuri ollenkaan rooleista tai odotuksista toisiamme kohtaan, vaan työn- ja vastuunjako oli hieman epäselvää, kaikki oli kaikkien vastuulla. Tämä johti siihen että ei ollut selvää, kenen vastuulla minkäkin asian hoitaminen oli. Syntyi kaoottisuutta ja eripuraa, sillä lopulta kävi niin että ne joille on luontaista tarttua toimeen ja hoitaa asiat pois päiväjärjestyksestä, hoitivat asiat sillä heistä tuntui että on helpompaa tehdä asiat itse kuin pyytää muita tekemään ne. Delegointi oli vaikeaa näille henkilöille, sillä heistä vaikutti ettei muita edes kiinnostanut tehdä mitään, koska nämä eivät aktiivisesti ja oma-aloitteisesti tarttuneet toimeen. Itse kuuluin niihin hitaammin syttyviin, ja lopulta kävi niin että kun oli tottunut siihen että toiset hoitavat tietyt asiat, ei enää osannut ajatella että minunkin pitäisi joskus niitä hoitaa. Tässäkin asiassa kommunikoinnin puute oli suurin virhe, sillä he jotka tekivät paljon eivät kertoneet muille, että he eivät ehdi tehdä kaikkia asioita eivätkä pyytäneet toisia hoitamaan asioita. Lopulta turhautuminen purkautui kiukkuna ja toisten syyllistämisenä, mikä johti ilmapiirin huononemiseen eikä ainakaan kannustanut muita tarttumaan aktiivisemmin toimeen.

Jos olisimme käyneet projektin alussa keskustelua siitä, mitä odotamme toisiltamme projektiryhmäläisinä ja projektipäällikköinä, olisimme säästyneet monelta pahalta. Nyt projektipäälliköille ei ollut selvää, kuinka toiset haluavat heitä johdettavan ja luulivat että nämä eivät halua minkäänlaista näkyvää johtamista. Projektiryhmäläisille ei taas ollut selvää, millainen työnjako vallitsi ja kuinka paljon ja minkälaista aktiivisuutta ja oma-aloitteisuutta heiltä odotetaan. Projektiryhmä olisi toivonut myös selvempää johtamista, joten toiveet menivät täysin ristiin eikä asia tullut esille kuin vasta projektin jo loputtua. Jokaisen on tärkeää myös ymmärtää, että kun tuntuu siltä ettei selviydy omista työtehtävistään, siitä on velvollisuus kertoa muille. Jotkin asiat projektissamme jäivät roikkumaan juuri sen takia, ettei muille kommunikoitu siitä etteivät omat voimat enää riitä ja tarvitsee apua. Tämä taas näyttäytyi muille välinpitämättömyytenä ja omien tehtävien laiminlyömisenä.

Johdettavana oleminen sai minut pohtimaan johtamista. Omassa ja monen muunkin projektiryhmämme jäsenen päässä pyöri ajatus, joka meille kaikille oli kerrottu: Kaverijohtaja ei saa käskeä. Käytännössä tämän tulkittiin tarkoittavan sitä, että johtaja ei saa jakaa esimerkiksi työtehtäviä, vaan tiimin jäsenten on oltava itseohjautuvia ja ymmärrettävä itse tarttua toimeen. Itsensä johtaminen ei kuitenkaan ole monelle helppoa tai tule luonnostaan. Tätä asiaa Järvinen käsittelee kirjassaan: viime vuosituhannen lopulla nousi ajattelutapa, jonka mukaan tiimejä ei pysty eikä pidäkään johtaa. Aate syntyi vastareaktiona aiemmin vallinneelle käskevälle ja hierarkiselle johtamiselle. Kokeiltiin itseohjautuvia tiimejä, jotka kuitenkin todettiin usein epätoimivaksi. Järvisen mukaan ongelma piili siinä, ettei tuolloin ymmärretty että käskyttävän johtamisen vastakohta ei ole johtamattomuus tai täydellinen itseohjautuvuus.

Mutta jos hyvä johtaminen ei ole käskyttämistä tai täydellistä itseohjautuvuutta, niin mitä se sitten on? En väitä ymmärtäneeni täydellisesti, mitä on hyvä johtaminen, mutta ainakin näitä asioita siihen kuuluu:

Johtajan tehtävä on hahmottaa kokonaiskuva ja ohjata tiimiä kohti yhteistä päämäärää. Tämän edellytyksenä on että yhteinen tavoite on kaikille selkeä sekä sitä kirkastetaan säännöllisesti tapaamisissa. Tiimin tulee ymmärtää, mitä varten työpaikka on ensisijaisesti olemassa. On virheellistä ajatella että työ on olemassa ensisijaisesti työntekijöiden kehittämistä tai hyvinvoinnin ylläpitämistä varten. On myös virheellistä ajatella että työ on olemassa osinkojen jakamista tai työllistämistä varten. Ensisijaisesti yritys on aina olemassa asiakasta varten. Asiakas mahdollistaa omilla päätöksillään sen, että meillä on töitä ja yrityksellämme menee hyvin ja että pystymme saamaan tuloja tehdystä työstä. On tärkeää ymmärtää, että pohjimmiltaan työssä viihtyminen ja jaksaminen kumpuaa siitä että työ sujuu ja siinä onnistuu. Johtaja myös ylläpitää hyvää työilmapiiriä. Tämä ei tietenkään tarkoita, että johtaja on yksin vastuussa hyvästä ilmapiiristä, vaan hänen on toimillaan pyrittävä luomaan puitteet hyvälle ilmapiirille. Lisäksi johtajan tulee ottaa itselleen aikaa johtamistyöhön muilta suorittavilta töiltä. Myös tulosten ja suunnitelmien toteutumisen seuranta ovat johtajan tärkeä tehtävä.

Tällä hetkellä toimin itse Tiimiakatemian rekrypäällikkönä ja johdettavani on pieni tiimi. Heidän kanssaan olen pyrkinyt keskustelemaan roolijaoista ja delegoimaan tehtäviä, sekä sitouttamaan heitä niin että meillä on yhteinen päämäärä ja että jokaisesta tuntuu, että tämä on hänen projektinsa. Uskon että vastuunjako ja sen antaminen ovat merkittävässä roolissa, mitä tulee tiimiläisten sitouttamiseen projektiin ja motivoimiseen. Vastuu ja muiden luottamus toisen kykyihin saa ihmisen tuntemaan itsensä arvostetuksi ja tärkeäksi tiimille.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!