Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Onnistunut projekti

Kirjoitettu 27.10.13
Esseen kirjoittaja: Linda Heikkilä
Kirjapisteet: 2
Kirja: Onnistunut projekti
Kirjan kirjoittaja: Monica Lööw
Kategoriat: 4.5. Projektien johtaminen

Onnistunut projekti, 5.0 out of 5 based on 1 rating
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (1 vote cast)

Kun minusta tuli haalarimerkki-projektin projektipäällikkö, kävin hamstraamassa kirjastosta pari kirjaa, jotka käsittelevät projektin viemistä loppuun asti onnistuneesti. Luin ensimmäisenä Sami Kettusen kirjan ja nyt luin Monica Lööwin kirjoittaman kirjan Onnistunut projekti. Aika samanlaisia asioita kirjat käsittelivätkin, mutta kun näitä asioita tankkaa päähän huolella, niin silloin ne myöskin jäävät päähän! Tästä kirjasta tosin poiminkin sen kaltaisia asioita, joita taas Kettusen kirjassa ei oikein käsitelty.

Projektipäällikkönä minun tulee kyetä:

  • käsitellä useita asioita samanaikaisesti
  • joustaa
  • innostaa muita
  • olla päättäväinen
  • osata sanoa ei
  • delegoimaan asioita

Yllä mainituista kohdista eniten oppimista vaatii varmaan monen asian käsittely samanaikaisesti. Usein keskityn yhteen asiaan kunnolla, ja muut asiat tulevat sitten perässä ja niitä hoidan sitten kun kerkeää. Projektissa pitää kuitenkin saada monta aluetta toimimaan samanaikaisesti ja niitä pitää viedä kaikkia tasaisesti eteenpäin. Voisin kuvitella, että tällainen aiheuttaa päänvaivaa ja ahdistusta minulle, mutta varmasti kokemuksen kautta opin hallitsemaan tällaisiakin asioita.

Projekteissa on tärkeää muista projektin seuranta. Näin vältymme keksimästä pyörää uudestaan ja varmistamme toiminnan jatkuvan parantamisen. Palautteen ansiosta pystymme valvomaan projektin aikaisia tapahtumia ja tekoja ja voimme todeta päästiinkö tavoitteisiin. Kirjan mukaan seurannasta vastaavan kannattaisi olla projektin ulkopuolella toimiva henkilö, mutta meillä se taitaa yleensä mennä niin, että projektiryhmä ja ennen kaikkea projektipäällikkö itse seuraa projektin kehitystä ja tekemisiä. Toki myös tiimin on hyvä seurailla toistensa projekteja ja antaa niistä palautetta. Seuranta täytyy muistaa tehdä myös projektin jälkeen. Meillä se toteutuu käytännössä motorola-muodossa.

Projektipäällikön tehtävänä on vastata siitä, että työtehtävät delegoidaan oikein ja että kaikki tekevät työtä oikeiden asioiden parissa. Projektipäällikkö ei nimittäin saa projektia menestymään, vaan hän voi luotsata projektin toivottuun tulokseen muiden kautta. Kirja kehottaa miettimään, kuinka hyvä olet itse delegoimaan? Käytännössä delegoiminen tarkoittaa siis sitä, että työntekijöille annetaan sekä vastuu että valtuudet tehdä päätöksiä ja ryhtyä toimenpiteisiin.

Itselleni tämä on tuottanut paljon päänvaivaa tässä alussa. En ole oikein osannut hahmottaa projektin kokonaisuuksia, saati sitten delegoida vielä työtehtäviä. Mutta ensi viikolla pidämme palaverin ja silloin tämäkin asia varmasti ratkeaa kun projektiryhmästäkin tulee varmuus. Projektiryhmästä lähti kaksi ihmistä pois, koska aika ei yksinkertaisesti riitä tällaiselle projektille. Tämän takia projektipäällikkyyskin vaihtui minulle. Tästä johtuen on projektiryhmääkin mietittävä uudelleen. Montako ihmistä tarvitaan ja mihin tehtäviin?

Koska en ole itse ollut vielä minkäänlaisissakaam johtajuustehtävissä, en oikein osaa sanoa millainen oma johtamistyylini on. Tosin uskon, että tämän pohtimiseen auttaa muun muassa Junior Team Coach-koulutus johon osallistuin nyt syksyllä.

Herseyn ja Blanchardin kirjassa Tilannejohtaminen on kuvattu neljää eri johtamistyyliä, jotka Lööw mainitsee kirjassaan:

  1. Opastava johtamistyyliKohdistuu tehtävään, joka pitää tehdä, eikä niinkään paljon projektipäällikön ja työntekijän väliseen suhteeseen. Projektipäällikön tulee seurata valppaasti mitä ryhmässä tapahtuu. Viittaa usein ryhmän pelisääntöihin ja normeihin
  2. Vakuuttava johtamistyyliKohdistuu sekä suoritettavaan tehtävään että projektipäällikön ja työntekijän väliseen suhteeseen. Tuetaa työntekijöiden päätöksiä ja osallistumista. Työntekoa ohjataan kohti projektin tavoitetta.
  3. Neuvotteleva johtamistyyliProjektipäällikkö ei kiinnitä niinkään huomiota suoritettavaan tehtävään, vaan pikemminkin suhteeseen.
  4. Delegoiva johtamistyyliProjektipäällikkö ei kiinnitä kovin paljon huomiota tehtävään sen enempää kuin suhteeseenkaan. Merkitsee vastuun ja valtuukisen delegoimista sen jälkeen, kun projektipäällikkö ja projektiryhmä ovat selvittäneet tavoitteen ja sopineet siitä.

Kaikissa tyyleissä on omat huonot ja hyvät puolensa. Näiden tyylien mukaan se mihin suuntaan johtamistyyliäni haluan itse kehittää, on vakuuttava johtamistyyli. Siinä keskitytään niin tuloksiin kuin projektiryhmäläisten välisiin suhteisiin. Ja kun Tiimiakatemialla työskennellään tiimiyrityksissä kolme ja puoli vuotta, on sanomattakin selvää, että mitä paremmin henkilökemiat kohtaa, sitä paremmin myös projektikin edistyy. Vaikka toisaalta, joidenkin kanssa se onnistuu myös, vaikka ei olisikaan kovin hyvää pataa toisen kanssa. Jos ryhmäläisten intohimo ja kiinnostus vain riittää projektia kohtaan, uskon että silloin on mahdollista saada ihan yhtä hyviä tuloksia vaikka työntekijöiden väliset suhteet eivät olisikaan kaikkein lämpimimpiä.

Alkuun laittamassani listassa yksi projektipäällikön tärkeistä tehtävistä on innostaa ja motivoida työryhmäänsä. Miten se sitten tapahtuu?

  • Kuuntele muiden ihmisten tarpeita ja eläydy niihin – ja muista, että tarpeet muuttuvat
  • Kuuntele, mikä työntekijöiden mielestä motivoi heitä
  • Rohkaise heitä miettimään, mitä he todella haluavat ja miten je saavat työhönsä mielekkyyttä
  • Salli epäonnistuminen
  • Ole esiintymis- ja toimitavoissasi esimerkkinä
  • Palkitse työntekijöitä antamalla heille esimerkiksi ilmaisia varusteita, vapaa-ajan vaatteita, puhelinetuja, diplomi, vapaapäivä jne.

Viimeinen kohta on hieman huono, jos mietitään Tiimiakatemian ympäristöä ja siellä tapahtuvaa projektityöskentelyä. Mutta siihen ympäristöön sopivia palkitsemistapoja voi toki itse keksiä! Kirjassa esitettiin yhden tunnetuimman motivaatiotutkijan Abraham Maslown laatima ”tarvehierarkia.”

Tämä teoria tuli tutuksi jo toissakeväänä lukiessani yliopiston pääsykokeisiin. Tämä teoria kuvastaa sitä, miten saavutettu tarvetaso ei enää houkuttele, vaan pyrkimykset kohdistuvat seuraavalle tasolle. Mielestäni tämä on hyvin selkeä ja fiksu teoria, joka oikeastaan pätee kaikkeen mahdolliseen elämässä. Tarve vaihtelee aina elämäntilanteen mukaan. Esimerkiksi sairaana monesti arvostaa toisia tarpeita kuin terveenä. Kun oppii tuntemaan työntekijät, oppii myös heidän tarpeensa ja tällöin voit antaa heille mahdollisuuksia kavuta tarvehierarkiassa ylöspäin. Haastamalla työntekijöitä ja antamalla heidän toimia vapaasti ja luovasti heidän motivaationsa kasvaa.

Loppuun vielä kirjasta bongattu muutama hanhiesimerkki joista tykkäsin:

Voimme oppia hanhista.

Jokainen lintu lentää omilla siivillään, mutta aurassa lentäminen lisää parven tehokkuutta 71% verrattuna siihen, että kukin lintu lentäisi yksinään. -> Ihmiset, jotka työskentelevät kohti yhteistä tavoitetta ja tuntevat yhteenkuuluvuutta, pääsevät päämääräänsä nopeammin ja helpommin, koska he saavat vetoapua toisiltaan.

Kun kärjessä lentävä hanhi väsyy, se jättäytyy aurassa taaksepäin ja antaa kärkipaikan jollekin toiselle. -> Kannattaa vuorotella raskaiden tehtävien tekemisessä ja jakaa johtajuutta

Auran takaosassa lentävät hanhet huutavat edellä lentäville rohkaisuksi. -> Meidän kannattaa pitää huoli siitä, että takaa kuuluvat huudot ovat kannustavia eivätkä lannistavia”

 

Linda Heikkilä

linda.heikkila@idealeka.fi

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!