Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Organisaation evoluutio

Kirjoitettu 18.09.17
Esseen kirjoittaja: Teemu Kukkonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Reinventing organizations
Kirjan kirjoittaja: Frederic Laloux
Kategoriat: 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Millaisessa organisaatiossa on hyvä työskennellä? Yrityksiä ja työkulttuureja, sekä työkavereita on joka lähtöön. Organisaatio muotoja ei niinkään monta, kun ne luokitellaan väreihin. Jokainen väri edustaa mielestäni sitä, kuinka edistynyt organisaatio on omassa evoluutiossaan.

Punainen

Se ensimmäinen organisaation muoto, mitä esi-isämme pitivät edistyksellisenä. Nämä organisaatiot olivat pieniä ja väkivaltaisia. Voisi hyvin kuvitella pienen heimon, jossa johtaja oli se kaikkein isoin köriläs, sillä johtajaksi miellettiin vain se väkevin kaveri. Ensimmäinen kerta kun voidaan puhua organisaatiosta, eli struktuurista, eli jonkinlainen systeemi mikä pitää paletin kasassa.

Kehityksen edetessä saimme maatalouden, joka synnytti uuden värin palettiin. Tiimiakatemialaisten lempiväri: Meripihka tai Kullanruskea.

Suunnittelusta tuli hyvä asia. Pitäähän sitä tietää milloin sato korjataan ja uutta viljaa aletaan kylvämähän. Johtaja status pysyi ja muuttui yhä suuremmaksi. Nyt tämä johtaja oli jo jumalan kaltainen. Tuli kuninkaita ja paaveja, keitä on vieläkin tänä päivänä olemassa. Nykyään on vain hieman paremmat oltavat meillä pakanoilla.

Oranssin organisaation toimintatavat alkavat olemaan hieman tutumpia. Tällä värillä kaikki on hieman löysempää. Johtajat eivät ole niin tiukkoja ja väkivaltaisia, vaan annetaan tilaa innovaatioille ja luovuudelle. Tarkoituksena on saada jokin asia tehtyä mahdollisimman hyvin, ei niinkään väliä, miten sen tekee, kunhan se nyt saadaan tehtyä. Voisin kuvitella tämän tavan saaneen aikaan monia maailman ihmeitä, kuten Notre Damen katedraalin.

Oranssia näkee paljon nykypäivänä etenkin monikansallisissa yrityksissä. Oikeastaan kaikki yritykset missä olen ollut töissä aiemmin ovat olleet tämän kaltaisia. Kukaan ei välitä miten sinä niitä ruokaostoksia piippailet hihnalta, kunhan saat hommat tehtyä ja asiakkaan huomioitua. Tämä on hyvä tapa saada työt tehtyä, mutta ei sellaisessa paikassa kauaa jaksa olla. Mitä puuttuu? Ehkä se sydän, jutun juju, pointti.

Vihreissä organisaatioissa on keskitetty työ vahvan yhdessä luodun ja kehitetyn työkulttuurin ympärille. Tämän onnistumiseen täytyy polkea sitä perinteistä hierarkiaa vielä vähän syvemmälle pohjamutiin. Täytyy antaa sanan- ja vaikutusvaltaa kaikille organisaatiossa. Silloin tällöin tulee vastaan näitä hieman erilaisempia työpaikkoja, missä on liukumäkiä, pallomeriä, kirjastoa, kotieläimiä ja musiikkisoittimia. Tulee mieleen ne kuvat, joissa on ensin tylsä, perinteinen ja valtiokustanteinen luokkahuone ja toisessa kuvassa näkyy kaikin puolin täydellinen luokkahuone, mikä on naamioitu ja koristeltu Tylypahkaksi. Surullista on, että sinne meni sen luokanopettajan omat rahat. Miten voisi tehdä samoin jollekin ketju ruokakaupalle? Olisiko toinen kassa koristeltu keskiajan tyyliin ja toinen länkkäri teeman mukaisesti ja molemmat kilpailevat siitä kumman kassalle tulee enemmän jonoa? Ei ainakaan sääntö – Suomessa.

Toista on ulkomailla. Kirjan esimerkin mukaan Southwest Airlinesin henkilökuntaa kannustetaan tekemään työpaikastaan omannäköisen ja hauskan. Tätenpä mm. yksi lentoemäntä soittelee harmonikkaa asiakkaiden kauhuksi ja omaksi iloksi. Suomesta aika vähän olen törmännyt pelkästään vihreään organisaatioon, sillä monet yritykset missä on keskitytty työkulttuurin luomiseen kunnolla, ovat myös hypänneet jo seuraavaan väriin.

Sinivihreä on tämän päivän väri. Kuvittele yritys ilman ylempää toimitusjohtajaa ja hänen hallintoaan kertomassa mitä työntekijän pitää tehdä. Tämä systeemi haastaa toden teolla jokaisen tähän kuuluvan henkilön, jopa itsekehittymisen partaalle. Kaikki ovat tasavertaisia ja jokainen voi luoda itselleen uuden roolin. Meillä tällaiset roolit ovat mm. tiimiliideri ja asiakaspäällikkö. Sinivihreät kulkevat normaalisti tiimeissä. Tästä mallista on älyttömästi hyötyä ja en näe mitään syytä miksei tätä voisi kehittää jokaiseen yritykseen, sillä hyödyt näkyvät erityisesti myös luvuissa. Prosessihan on hidas, vaativa ja ilman sielua, tuhoon tuomittu. Kaikkien pitää olla mukana 100% ja pelata niillä säännöillä mitä laaditaan.

Hollantilainen kotisairaanhoito yritys Buurtzorg omaksui itselleen tämän tyylin. Sen sijaan että heillä olisi perinteinen pyramidin muotoinen johtamistapa, heillä on 10-12 hengen tiimit. Kaikki tiiminjäsenet ovat hoitajia. He asettavat itselleen tavoitteet ja prioriteetit, analysoivat ongelmia, tekevät suunnitelmia, arvioivat ihmisten suoriutumisia ja tekevät tästäkin koituvat vaikeat päätökset. Heillä on tiimitapaamiset, joissa tärkeät asiat käsitellään. Edelleen näissäkään tapaamisissa ei ole sitä ylisuperjohtajaa joka tekee viimeiset päätökset muiden yli. Voisin kuvitella näissäkin tiimitapaamisissa olevan check-in käytänne, sillä agendat päätetään siltä istumalta, mitkä ovat ensimmäisenä listalla tai mielenpäällä. Heillä on fasilitaattori, jonka rooli ei ole tehdä minkäänlaisia ehdotuksia tai kannanottoa (toisin kuin valmentajan rooli). Tämä fasilitaattori hoitaa dialogin edistämistä kysymyksillä, kuten ”mikä sinun ehdotuksesi on tähän?” ja kirjaa mm. kaikkien ehdotukset fläpille. Heidän ongelmien ratkaisut tiimitapaamisissa ovat kuin minisynnytyksiä, eli he keräävät ideat kasaan, toisella kierroksella katsovat uudelleen ja kehittävät ratkaisuehdotuksia ja kolmannella kierroksella valitsevat yhdessä näistä sopivimman ratkaisun. Tätä vastausta voi sitten tietenkin hioa parhaimpaan loistoonsa esim. käytännössä. Heille ei ole tärkeää, että kaikki ovat yhteisymmärryksessä tehneet tämän valinnan, kun valitsevat ratkaisun ongelmalleen. On tarpeeksi, että kenelläkään ei ole periaatteellista vastalausetta valinnalle. Ovat siis selkeästi huomanneet kaikkien miellyttämisen lähes mahdottomaksi, sillä vastalauseet päätöksenteon jälkeen ovat turhia. Ei ole siis sitä veto-oikeutta.

Buurtzorg on myös todistanut tämän tyylin todella tehokkaaksi. Kukapa muu sitä tietäisi miten siellä kentällä kannattaa asiat hoitaa, kuin eturintama itse. Ei ole siis mitään minuutti aikataulua, minkä joku johtaja on laittanut, kuinka kauan saa mennä siellä asiakkaan luona. Nämä hoitajat ajattelevat ja kohtelevat asiakkaitaan enemmän ihmismäisesti, eli Human to Human. Siellä he rupattelevat, juovat kahvia ja hoitavat asiakkaitaan. Voisi ajatella olevan melkoisen liian lepsua hommaa, mutta saatatpa yllättyä. 2009 vuoden tutkimuksessa selvisi heidän käyttävän 40 prosenttia vähemmän aikaa asiakkaidensa luona, ottaen rupattelut ja muut huomioon. Minuutti aikataulu näyttääkin aika laiskalta vaihtoehdolta. Sama tutkimus arvioi Alankomaille 2 miljardin dollarin säästöt vuositasolla, jos tämä Buurtzorgin malli otettaisiin standardiksi kotihoitoalalle.

Itse arvioin kaikkien työntekijöiden tehokkuuden ja mielialan nousun, jos kaikkia työntekijöitä ja asiakkaita alettaisiin pitämään ihmisinä, H to H mielessä. Tämä vaatisi niiden egojen laskeutuvan sieltä pyramidiensa huipulta takaisin ihmisiksi. Kuninkaiden ja paavien aika alkaa olla loppu. Pidemmälle päästään yhdessä ajatellen.

 

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

Kaverijohtaminen, itsensä johtaminen, arvot, visiot, missiot, tiedon jakaminen, treenit ja valmentamiset, yhteinen kieli ja kulttuuri, konfliktien kohtaaminen ja käsittely ja paljon muuta mitä niin paljon on kohdannut Tiimiakatemialla. Kaikki liittyy aktiivisesti yhdessä ajattelemiseen, sen tuotoksiin ja tiimin eteenpäin viemiseen. Tämä kirja on todella monimutkainen ja haastava, mutta sisään päästyä huomaa paljon syvemmälle ajatellun maailman tiimien rakentamisesta, ylläpitämisestä ja kehittämisestä, sekä miten sitä hyödynnetään. En olisi yllättynyt, vaikka lopuksi olisi löytynyt Meredith Belbinin – tiimiroolitesti.

Haluan vielä pistää lisää painoarvoa kulttuurille työpaikassa. Tiimiakatemia on vanha ja siellä on paljon perinteitä, mitä emme läheskään kaikkia tiedä edes tai emme enää kanna mukanamme. Se on asia mitä voi muokata tarpeen sitä vaatiessa. Tässä paikassa ihmiset vaihtuvat tiheään, ellei jää odottelemaan valmistumistaan, joten muutos on ymmärrettävää. Meillä on vahva kulttuuri ja yhteisö. Vaikka tästä voi olla montaa mieltä ja se vahvuus vaihtelee alituiseen, löytyy silti porukasta koko ajan uusia kulttuurin vahvistajia, ketkä uskaltavat muokata ja luoda uutta talon sisällä. Sen lisäksi että talolla on oma sanastonsa ja omat haipakkansa, on myös jokaisella tiimillä oma pieni sisustuksensa. Meillä on paljon esiintymistä ja oman egon pöyhitystä. Muistuttaa ehkä hieman samalta, kuin nämä ”emme ole pyramidihuijaus” – yritysten suur showt ja huikean huikeat yhteisön ylläpitämistapahtumat.

Se missä edellä mainitut ”emme ole pyramidihuijaus” – yritykset tarvitsevat tätä luomaansa spektaakkelimaista yhteenkuuluvuuden tunnetta pysyäkseen elossa, Tiimiakatemialla tämä yhteenkuuluvuuden tunne on muovailumassaa millä voidaan kokeilla ja leikkiä jopa. Me selviäisimme helposti vähemmälläkin yhteenkuuluvuuden tunteella. Sitä extraa on niin paljon tullut vuosien saatossa, että paljon jää unholaan. Tarvitseeko tällainen sinivihreä muoto kulttuuria ollenkaan? Brian Robertson kertoo hyvin että: kulttuuri itse-ohjautuvassa struktuurissa ei ole niin välttämätön, mutta se vähäinenkin on paljon vaikutuksellisempi, kuin perinteisissä organisaatioissa. Ei ole niin vaadittava, koska kulttuuria ei tarvita peittämään hierarkian aiheuttamia harmeja. Paljon vaikutuksellisempi samasta syystä, ei tarvitse käyttää energiaa tappelemaan järjestelmää vastaan, joten kaikki energia ja huomio mitä annetaan organisaation kulttuurille voi näin tuottaa hedelmää.

Kulttuurin tarkoitus on saada ihmiset viihtymään töissään ja tuntemaan itsensä toivotuksi, sekä saamaan itsestä aina hieman enemmän irti. Monesti tämä kulttuuri on tämän näköinen: virkistäytymispäivät (alkoholia tai joogaa tai molempia) ja siinä se. Se on kuin käyttäisi lehmiään pihalla pari kertaa vuodessa! Jo saattamalla työvoimaa yhteen neutraalissa ilmapiirissä keskustelemaan kehittämisestä voi saada ihmeitä aikaan. Toisin kuin se perisuomalainen tapa juottaa työvoima känniin ja sitten keskustellaan miksi kaikki on niin perseestä. Erittelemällä nämä kaksi asiaa toisistaan ja uskaltaa puhua keskenään voisi olla niinkin simppeli ohjenuora minkä viisi vuotiaskin voisi antaa. Onneksi sitä on tässä maailmassa tällä vuosisadalla hieman valinnanvaraa mihin hakeutua töihin. Sillä töitä pitää tehdä, se on meidän kaikkien kulttuurissa.

 

Teemu Kukkonen

Osuuskunta Driimi

teemu@driimi.fi

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!