Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Pari lakipykälää

Kirjoitettu 07.04.13
Esseen kirjoittaja: Antti Reijonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: 21 Irrefutable Laws of Leadership
Kirjan kirjoittaja: John C. Maxwell
Kategoriat: 2.4. Tiimiliiderinä ja -valmentajana toimiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Tässä on kirja, joka minun olisi pitänyt lukea jo ajat sitten! Maxwell on saanut summattua tiiviiseen pakettiin siihen astisen elämänsä opit johtajuudesta. Tiimiliiderinä ollessani tästä kirjasta olisi ollut paljon apua, mutta näin jälkikäteenkin osaa myös viisastella, mitä olisi pitänyt tehdä. Alle olen nostanut pari mielestäni tärkeintä oivallusta, jotka sain kuullessani kirjaa.

The Law of Process

Kukaan ei ole seppä syntyessään, kuuluu sanonta. Jokainen oppii matkallansa johtajana. Itsellänikin ole tiimiliideri -kauden alussa oletus, että nimityksen johdosta, kaikki seuraisivat johtoryhmää ja minua. Kyllähän te tiedätte, mitä todellisuus johtajana on. Ei se sen nimityksen jälkeen itsestäänselviö ole, että kaikki seuraavat näyttämääsi suuntaa. Onneksi kuitenkin jokainen pystyy kehittymään tässä.

Maxwell kertoo kirjassaan, että on olemassa viisi johtajuuden tason porrasta.

1. I Don’t Know What I Don’t Know
2. I Know That I Need to Know
3. I Know What I Don’t Know
4. I Know and Grow and It Starts to Show
5. I Simply Go Because of What I Know

Vielä ollessani tiimiliideri, katsoon päässeeni neljännelle portaalle. Tietoisesti pyrin kehittämään itseäni pois managerimaisesta johtajuudesta, kohti ihmisten johtajaa, läsnäolevaa johtajaa. Kuulin jo kevään aikana, että minun tiedonjanoni ja kehitykseni näkyy erittäin paljon johtajana tiimiläisiltäni, vaikken itse vielä tiedostanutkaan kasvua tapahtuneen. Ehkä suurimpana harppauksena, mitä olen oppinut, voisin sanoa suuren kuvan hahmottamisen ja askeleen tai kahden eteenpäin näkemisen. Melko moni Innomolainen näkee vain nykyhetken, mutta nykyhetkeen keskittyminen ei riitä, vaan pitää miettiä, mikä on seuraava askel, minkä otamme Innomona.

Keskittyessäni tiimiliiderinä muiden johtamiseen, unohdin kokonaan itsenijohtamisen kehittämisen. Minulla ei tuntunut olevan aikaa itselleni ja keskityin vastaamaan muiden tarpeisiin. Itsenijohtajana olenkin tällä hetkellä kolmannen ja neljännen askeleen välimaastossa. Tiedän ne alueet, missä minun pitää kehittyä, mm. ajanhallinta, ja olenkin pyrkinyt kehittämään niitä alueita. Olenkin esimerkiksi tämän esseen myötä tehnyt 25 kirjapistettä tämän kolmen kuukauden aikana. Viime syksynä en saanut yhtään keskittyessäni tekemiseen. Siksi olenkin karsinut tekemistä, jotten joudu samaan kierteeseen kuin viime vuonna. Se on ollut erittäin hankalaa ja tuo kierre tuntuukin taas saavan otteen minusta, kun suorittavaa työtä pitää tehdä 20-40h viikossa, päälle muut projektit ja kirjat. Siinä ei paljoa puhuta vapaa-ajasta.

The Law of the Inner Circle
Johtajan tärkeimmät ”työvälineet” ovat hänen suorassa yhteydessä olevat ihmiset. Meidän tapauksessa puhummekin siis johtoryhmästä. Maxwell listasi, että nopean ja voimakkaan vaikutuksen saat aikaiseksi, kun pidät organisaation vaikutusvaltaisimmat jäsenet lähipiirissäsi. Meidän tapauksessamme tämä oli kieltämättä melko floppi, sillä 50% johtoryhmäläisistä ei ollut oikeastaan minkäänlaista vaikutusvaltaa muuhun tiimiin ja ryhmädynamiikkamme ontui, kun ammuimme toistemme ideoita järjestelmällisesti alas.
Tämän hetkisessä JORYssa onkin asetelmat hiukan paremmin, sillä ryhmädynamiikka tuntuu olevan siellä melko hyvä. Toisaalta kahdella JORYlaisella ei ole niin suurta vaikutusvaltaa tiimiyrityksessämme. Välillä tuntuukin, että johtoryhmän hyvät ideat jäävät vähän pannukakuksi, kun niitä ei jalkauteta käytännössä ollenkaan tiimille, vaan ne ilmestyvät toimiston seinälle aiempien ideoiden paikalle. Kanava, jota pitkin näiden uusien käytänteiden tulisi tulla tiimille, on treeneissä, sillä siellä ovat yleensä kaikki, joita uudet käytänteet koskettavat.
The Law of Timing
Uusien asioiden päättäminen ja jalkauttaminen on erittäin hankalaa, sillä ajoittaminen on kriittistä. Täytyy nostaa uudelle johtoryhmälle hattua siitä, että he osasivat tarttua tilaisuuteen, kun kassavajeemme alkoi näyttää pahalta. Mikäli olisimme vielä kauemmin jahkailleet, niin mahdollisesti emme olisi pistämässä kahtaa ravintolaa kesäksi pystyyn, vaan tekisimme velkasaneerausta valtiolle.
Omana johtoryhmäkautenani ainut hyvin ajoitettu päätös oli, kun allekirjoitimme tiimisopimuksen. Melkein kellään meistä ei ollut projekteja käynnissä, vaan melkein jokainen oli aloittelemassa uusia projekteja. Tämä mahdollisti sen, että pystyimme aloittamaan syksyllä ikään kuin tyhjältä pöydältä ja sopimaan yhteiset pelisäännöt tiimiyrityksessä olemiseen. Tästä kuitenkin seurasi se, että aloimme keskittymään liikaa tiimiyrityksen kehittämiseen ja unohdimme tuloksenteon, mikä heijastaa suoraan tämän kevään kassavajeeseen. Esimerkiksi JORY:ssä keskityimme tiimisopimuksen hieromiseen, jolloin kassavirran tarkkailu jäi taka-alalle. Tämän olisimme pystyneet ratkaisemaan paremmilla laskelmilla ja suunnittelulla, mikä kuitenkin jäi unholaan. Onneksi näistä opitaan, ja esimerkiksi Ravintola Kaadossa pyrimme laskemaan kassavirran etukäteen jokaiselta kuukaudelta, kun saamme reflektiopintaa.
The Law of Legacy
Millaisen tiimiyrityksen jätin perintönä tämän hetkiselle johtoryhmälle? Sen ainakin tiedän, etten päässyt periyttämään ideoitani ja suuntaa uudelle tiimiliiderille, sillä aloitimme soluteoiminnan liian myöhään. Toinen syy oli se, etten vaatinut päästä tiimiliiderisoluun, kun tiimiliideriys vaihtui. Nykyinen tl sanoi, että hänellä on omia ideoita ja suunta suhteellisen selvä, mihin päin Innomoa pitää viedä. Nyt keväällä sain palautetta tiimiliideriltä, etten kertonut, mihin tai miten yhteiskassaa ja tiimisopimusta pitäisi lähteä johtamaan.
Tämä onkin näkynyt vahvasti tiimiyrityksemme toiminnassa, sillä olen katsonut, kun kaikki muut päätökset kuin tiimisopimus on kumottu ja otettu askel takapakkia GÄP -järjestelmän suuntaan ja jos olen oikein ymmärtänyt, niin se on melko vahvasti hiipimässä takaisin. Olen siis erittäin pahasti epäonnistunut johtajuuden periyttämisessä ja nyt pääsen katsomaan paraatipaikalta, kun kaikki viime johtoryhmän saavutukset revitään maantasalle. Ensi kerralla osaan (huom, taas kerran) vaatia, että tulevat johtajat, jotka ottavat saappaani, ottavat aikaa ja perehtyvät siihen, mihin suuntaan projekti/tiimiyritys on ollut menossa. Myös johtamisen keinojen periyttäminen on tärkeeä, ettei seuraajan tarvitse keksiä pyörää taas kerran uudelleen. Näin saadaan vauhtipyörään jatkuvuutta, ettei kukoajan soudeta ja huovata edestakaisin.
The Law of Respect
Tällä hetkellä Ravintola Kaadossa on menossa ”taistelu” johtajuudessa, vaikken uskokaan, että osapuolet tietävät tästä. Nimittäin Unna ja Hanne ovat tällä hetkellä vallankahvassa kiinni. Unna on nimillisesti projektin johtaja, mutta projektiryhmän todellinen johtaja on Hanne. Tämän huomaa siinä, että Unna tekee erinäköisiä to-do -listoja, jotka löytyvät erinäisistä paikoista ja olettaa niiden toteutuvan kuin itsestään. Hanne on kuitenkin erilainen ja tulee kasvotusten tiedustelemaan, mitä on tehty ja mitä tulee tapahtumaan. Tämä johtaa toimintaan ja tuloksiin. Näin ollen Hanne onkin ollut tämän alkupätkän todellinen johtaja, vaikka Unnalla on projektipäällikön titteli. Osakseen Hannella on kokemuksen tuoma etu, eikä kukaan voi kiistää sitä. Uskonkin, että kun muutkin pääsevät jyvälle ravintolatoiminnasta, niin Unnakin saa johtajuuden kahvasta taas kiinni.
Unnalle kuitenkin pitää nostaa hattua, ettei hän ole lähtenyt väkisin ottamaan johtajuutta itselleen, vaan antaa osaajalle mahdollisuuden saada projekti pyörimään huomattavasti nopeammin. Tällaista toimintaa näkee melko vähän, joten olen erittäin positiivisesti yllättynyt. Unna soveltaakin siis Maxwellin The Law of Empowermentia tehokkaasti Hannen suhteen ja antaa johtajuudesta osuuden niille, jotka sitä pystyvät käyttämään.
Antti Reijonen
Osuuskunta Innomo
044 7242801
Antti(ät)Innomo.fi
Tagit:

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!