Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Pelon hinta

Kirjoitettu 24.02.15
Esseen kirjoittaja: Mikko Niemelä
Kirjapisteet: 2
Kirja: Pelon hinta
Kirjan kirjoittaja: Henkka Hyppönen
Kategoriat: 8.2. Yrittäjänä kasvun taidot ja työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Otin Hyppösen uutuuskirjan lukuun lähinnä siksi, että pidin aiemmista teoksista kovin paljon. Pelon hinta – kirjassaan Hyppönen käyttää paljon tutkimustietoa ja lähestymistapa on usein psykologinen tai fysiologinen, aivan kuten muissa kirjoissaan. Esseessä aion tarttua muutamaan kohtaan jotka säväyttivät.

 

Bouncebackability – Mitä se on?

Kirjassa käytetään termiä bouncebackability. Suomennettakoon se niin, että se tarkoittaa kykyä toipua vaikeasta tilanteesta. Termi juontaa juurensa vuoteen 2003, Englannin ykkösdivisioonaan. Crystal Palacessa pelasi silloin muuan Aki Riihilahti, jota Hyppönen haastatteli kirjaansa. Crystal Palacen draamankaari oli kummallinen. 13 ensimmäistä peliä ilman voittoa, valmentajan vaihdos ja loppukaudella 14 voittoa. Sarjataulukon syyskauden jumbojoukkue nousi kuudenneksi keväällä.

Miksi? Riihilahden mukaan tässä tilanteessa tappioputken myötä pelko levisi ja tarttui. Niin sanottu peruspelaaminen esim. lyhytsyötöt eivät enää pelitilanteessa onnistuneet. Kaveri, joka syötti treeneissä 100 palloa omille ei pelon tartuttua onnistunut pelissä enää sataprosenttisesti. Crystal Palacen luotsiksi valittiin Ian Dowie, joka uudisti käytöntöjä rankalla kädellä. Ensimmäinen pullonkaula löytyi ajattelusta. Dowie kysyi pelaajiltaan, miksi aloititte jalkapallon pikkupoikana? Lähes kaikilla oli sama vastaus, pelaaminen oli kivaa. Mutta sitä se ei ollut enää, pelko ja paineet tappoivat ilon. Lopullinen käännekohta oli se, mitä treeneissä jatkossa tehtiin. Alkuvuonna tappioputkessa, treenien sisältö oli pelkästään edellisen pelin virheiden korjaamista ja niistä poisoppimista. Dowie muutti kaikki käytännöt niin, että jokainen asia treeneissä tuki tulevaa ottelua ja nosti pelaajien itseluottamusta. Koko toimintaan kuului välitön palaute toiminnasta ja suorituksista.

Väkisinkin tästä kertomuksesta tulee mieleen oma tiimiyritys. Koko olemassaolomme aikana on ollut havaittavissa jännä ilmiö. Kun krooninen tekemisenpuute vaivaa, kääntyy keskustelu ja voimavarat usein ns. tiimikeskusteluun. Ollaanko me tiimi? Tehdäänkö me tarpeeksi yhdessä? Kysymyksiä jotka useimmiten vain jarruttavat kehitystä. Tietysti aina kannattaa olla kriittinen, eri asia mihin kaikkeen kannattaa tarttua. Alkuvuonna jory on yrittänyt viedä treenejä projektikeskeisimmiksi, vielä kuitenkaan siinä onnistumatta. Mielestäni tarvitaan samanlainen ryhtiliike mitä Ian Dowie teki. Sillä ei ole väliä mitä tehtiin väärin tai oikein, kunhan keskitytään siihen mitä teemme jatkossa. Omassa piirissä vaikeidenkin asioiden läpikäynti on lopulta kuitenkin helppoa. Ehkä pelko tulee peliin vasta sitten, kun pitäisi tehdä jotain mikä on omalla epämukavuusalueella, uuden projektin hankkiminen tai esimerkiksi asiakaskäynnit. Maksetaanko me juuri nyt pelon hintaa? Aika näyttää miten kulttuuri kääntyy. Into tarvitsee bouncebackabilityä, eli kykyä päästä uudelleen liikkeelle.

Pelolla johtaminen

Kirjassa keskitytään paljon siihen mitä pelko aiheuttaa keholle ja miten sitä voi hallita. Itseäni kiinnosti enemmän se, mitä ihminen voi tehdä toiselle ihmiselle pelon avulla. Kirjassa vertailtiin Steve Jobsia ja Zapposin Tony Hsiehiä johtajina. Zappos on siis suuri nettikenkäkauppa, jonka Amazon osti pari vuotta sitten. Molempia miehiä pidettiin aikansa visiönääreinä, jotka tunnistivat asiakastarpeen. Muuta yhteistä ei sitten ollutkaan, Jobs oli tyypillinen alfajohtaja. Auktoriteetti, joka saattoi antaa potkuja ohikulkijalle käytävällä. Hsieh uskoi siihen, että kaikkia kohdeltiin tasa-arvoisesti ja näin ollen Zappos oli monena vuonna hyvillä sijoilla maan parhaan työpaikan kisassa. Mikä sitten on oikea tapa? Sitä on vaikea määrittää.

Oma kokemukseni perustuu pelkästään armeijan johtamismalliin. Johtajakoulutuksessa opetetaan syväjohtamisen malli (lähellä kaverijohtamista) sekä 360 arviointimalli. Kuitenkaan sitä ei käytetä, kun uudet johtajat siirtyvät johtajakaudelleen. Oli niin paljon helpompi johtaa luomalla pelon ilmapiiri, kuin kaveerata alaistensa kanssa. Syy tähän oli se, että tällä tavoin asiat tuli aina tehtyä, välillä toki lopputuloksen kustannuksella. Ei ole väliä miten alainen viihtyy, vaan sillä on väliä mitä sinua ylempi herra pitää edesottamuksistasi. Mennään tiedätte kyllä mikä edellä puuhun. Alaiset eivät missään vaiheessa motivoidu, mutta hommat tulee silti tehtyä. En nyt ala mistään johtamisfilosofiasta jauhamaan, mutta kokemuksen perusteella nykyhetkessä kallistun paljon enemmän kaverijohtamiseen päin.

Aasinsillalla tästä päästään taas Inton tilanteeseen. Vaikka kaverijohtamista ollaan yritetty harjoittaa, ei missään vaiheessa olla löydetty tapaa motivoida koko tiimiä. Kysymys kuuluukin, että mikä on yksilönvastuu ja mikä johtajan? Mielestäni tiimissä johtoryhmällä on liian korostettu asema. Hyvä johtaminen syntyy siitä, kun osataan olla hyviä alaisia. Tarvitaan enemmän itsensä johtamista jokaiselta ja sitä kautta koko tiimi menee eteenpäin ja kehittyy.

Sivuutin kokonaan kirjassa käydyn fysiologisen puolen, mutta koin sen älyttömän mielenkiintoiseksi ja aion perehtyä siihen lisää, samalla kun kehitän omaa esiintymistäni. Aivan viiskauttaviis kirja. Suosittelen kaikille paitsi psykopaateille, kirjan mukaan he eivät pysty tuntemaan pelkoa.

 

“Niin moni meistä valitsee polkunsa käytännöllisyydeksi naamioidun pelon perusteella. Se, mitä todella haluamme, näyttää olevan ulottumattomissamme ja naurettavaa, joten emme edes kehtaa pyytää sitä maailmankaikkeudelta.”

– Jim Carrey

 

 

Mikko Niemelä
mikko.niemela@ideainto.fi
ideainto.fi

Tagit: , , ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!