Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Puh ja johtaminen

Kirjoitettu 06.11.14
Esseen kirjoittaja: Sanni Oranen
Kirjapisteet: 1
Kirja: Nalle Puh ja johtamisen taito
Kirjan kirjoittaja: Roger E Allen
Kategoriat: 4. Johtaminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut, 4.5. Projektien johtaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Olen ollut pienenä Nalle Puhin suurin fani ja siksi tämä kirja oli kyllä ainakin minulle oikein passeli. Tarpeeksi yksinkertainen ja minusta tuntuu, että vaikka monet asiat olivat itsetäänselvyyksiä, oli hyvä pohtia niitä. Suosittelisinkin tätä kaikille ”kunnon” johtajille ns. iltasaduksi, sillä välillä niistä itsestäänselvyyksistäkin on hyvä muistutella itseään. Helppo ja mukava lukea.


Tavotteiden asettaminen, organisointi, kommunikointi, kehittäminen, motivointi, seuranta ja analyysi, johtajan kuusi tärkeää työkalua. Kun käytät näitä, johtamisesta tulee helpompaa. Mielestäni näitä kaikkia voi soveltaa niin hyvässä johtamisessa, kun omien tavotteiden saavuttamisessa. Voisin syventää kaikkia näitä tehtäviä hieman, sillä tavalla, mitkä itse koin tärkeäksi johtajan työssä.

 

Ensimmäisenä on tavotteiden asettaminen. Johtajan täytyy asettaa sellaiset tavoitteet, jotka motivoisivat jo itsessään mahdollisimman montaa työntekijää. Johtajan täytyy myös palkita työntekijöiden työnteko ja kehitys. Yksi hyvä, mutta sitäkin tärkeämpi motivoinnin ja palkitsemisen keino on vilpitön kehu hyvästä työstä. Aionkin tästä lähtien muistaa kehua tiimiläisiäni aina, kun ajattelen heidän tekevän hyviä juttuja! Olemme jo tiimini kanssa asettaneet tavoitteeksi euroopan roadtipin, mikä motivoi kaikkia tekemään hieman enemmän.

 

Toisena on organisointi. Tavotteiden asettaminen ja organisointi sivuavat vahvasti toisiaan. Johtajan täytyy muistaa, että jokainen työntekijä on yksilö, mutta yhtiön arvot ja periaatteet pätevät silti jokaiselle työntekijälle. Organisoinnissa on siis tärkeää ottaa huomioon mm. työntekijät yksilöinä ja yrityksen omat arvot. Johtajan täytyy myös hyödyntää tiettyjen työntekijöiden vahvuudet. Omasta mielestäni on tärkeää, että jokainen työntekijä olisi kutakuinkin samalla tietotasolla organisaation eri osa-alueilla. Tällöin he ymmärtäisivät paremmin, mitä koko organisaatiossa tapahtuu. Huomattaisiin myös nopeasti, kuinka työntekoa voisi mahdollisesti parantaa tai nopeuttaa. Kun kaikilla organisaatiossa olisi ns. samat perustiedot koko organisaation toiminnassa, voisi lähteä kehittämään jokaisen työntekijän vahvuuksia. Tästä minulle tulee vahvasti mieleen yksi esimerkki.

 

Olin viime kesän töissä Lidlin jakelukeskuksella palautusosastolla. Lidlillä on tapana, että kun heille tulee uusi työntekijä, hän pääsee tutustumaan jokaiseen jakelukeskusen osastoon (palautus, keräily, kierrätys jne). Tämän lisäksi jakelukeskuksen työntekijä, pääsee myös tarpeen mukaan tutustumaan myymälän toimintaan. Tarve tutustumiseen katsottiin siten, että kuinka paljon osastot tekevät keskenään yhteistyötä. Sama toimii myös myymälätyöntekijöiden puolella. Kuitenkaan jokaista työntekijää ei voi erikseen viedä tutustumiskäynneille, vaan usein siellä käy ryhmäpäälliköt tms ja tarpeen vaatiessa tietyt osastot. Tällä pyritään siihen, että työnteko ja kommunikointi saadan jouhevammaksi. Työntekijät ymmärtävät, mitä koko organisaation ketjussa tapahtuu.

Omassa tiimissäni kävimme läpi belbinin testit ja teimme myös kerran huvikseen porukalla luonnetestin, mikä osui yllättävän oikeaan. Minä koin ainakin itse ne erityisen hyödyllisiksi ja ymmärrän kaikkien tiimiläisteni toimintatapoja paremmin. Ymmärrämme nyt toisiamme paremmin ja pystymme hyödyntämään jokaisen vahvuuksia.

 

Kolmantena listassa on kommunikointi. Sekä johtajan, että työntekijöiden täytyy kommunikoida hyvin keskenään. Hyvässä organisaatiossa vuorovaikutus täytyy näkyä molempiin suuntiin. Esimerkiksi johtajan antaessa ohjeita, hänen täytyy varmistaa, että työntekijät ovat todella ymmärtäneet ne samalla tavalla. Johtaja ei saa olettaa, että kyllä he osaavat/tekevät, vaan hänen täytyy jakaa selkeät tehtävät ja pysyä ajantasalla, onko kukin tehnyt hommansa. Täytyy siis käyttää seurantaa ja aikatauluttaa tehtäviä. Jotta kaikki tämä ei kuitenkaan tulisi yksin johtajan harteille, hän voi delegoida: Esimerkiksi markkinointipäällikkö seuraa oman joukkonsa etenemistä ja jakaa tehtäviä. Johtajan on hyvä kuitenkin olla perillä, missä vaiheessa jokainen erillinen ”osasto” on.Yksi tärkeä johtajan kommunikointiväline on esimerkki, ”teot puhuvat enemmän kuin sanat” – Johtajan täytyy näyttää mallia työntekijöilleen. Helppo esimerkikki: Äiti käskee lasten siivota omat huoneensa, äidin tulee näyttää mallia ja pitää omat tilansa siistinä. Hyvä johtaja on siis ikäänkuin roolimalli.

Edellä mainitussa esimerkissä äiti on delegoinut tehtäviä. Delegoimalla johtaja tehostaa omaa työtään, sekä koko organisaation työtä. Meidän osuuskunnan kesken olemme jo jakaneet hieman vastuualueita, mutta aiomme nyt parin viikon sisään pitää ihan kunnon tapaamisen ja päättää johtamismallimme. Mietinnässä on ihan tavallinen johtoryhmä tai jonkinlainen solumalli. Mielestäni kumpikaan näistä ei ehkä ole meille paras. Meidän täytyy itse soveltaa, jonkinlainen malli käyttöön. Tärkeintä on, että jokaisella osa-alueella olisi joku joka ns. vastaa ainakin siitä, että siihen liittyvät asiat tulee tehtyä – vaikka kaikki tehtäisiinkin yhdessä.

 

Seuraavana listalla tulee kehittäminen. On tärkeää, että johtaja pyrkii kokoajan itse kehittymään ja vastaanottaa rakentavaa palautetta myös johdettaviltaan. Johtajan täytyy myös nähdä alaisissaan heikot kohdat ja panostaa heidän kehittymiseensä. Työtekijän kehityksestä täytyy myös palkita, tällöin he luultavasti lähtevät itseohjautuvasti kehittymään. Palkitseminen ja kehut motivoivat heitä paremmaksi työssään. Johtajan täytyy haastaa työntekijöitään. Vaikka hän tietäisi mahdollisesti osaavamman henkilön johonkin hommaan, johtajan täytyy antaa myös muiden kehittyä ja tarjota haasteita.

 

En erittele motivointia paljoa, sillä se sivuaa jokaista osa-aluetta muutenkin. Motivointia täytyy tapahtua kokoajan. Johtajan täytyy selvittää, mikä motivoi parhaiten hänen työntekijöitään. Sillä hyvä motivaatio= parempi ja ahkerampi työn laatu.

 

Viimeisenä tulee seuranta ja analyysi. Hyviä seurannan apuvälineitä ovat erilaiset yksinkertaiset kaaviot ja luvut. Kaavioita täytyy päivittää tasaisesti ja tuloksista täytyy keskustella rehellisesti. On tärkeää, että myös huonoista tuloksista keskustellaan, sillä parhaiten oppii tekemällä virheitä.

Meidän tiimissämme on käytössä excel, jossa on pylväitä ja taulukoita. Jokainen tiimiläinen täyttää exceliä; siitä mitä on tehnyt kirjapisteet, asiakaskäynnit, raha yms. Jokaisesta saa yhden pisteen ja esimerkiksi väliin jätetyistä treeneistä saa miinuspisteen. Tällä tavalla me seuraamme ja boostaamme jokaista tiimiläistä tekemään paremmin. Kun näkee toisten hyvät tulokset ja huomaa itse jäävänsä viivan alle, alkaa väistämättä yrittämään enemmän. Kaavion avulla tiimi voi myös auttaa ja tsempata sitä tiimiläistä joka ns. ”laahaa jäljessä”.

Toinen hyvä seurannan/analyysin keino on motorolat. Niistä opitaan paljon, kun ne tekee huolella. Jokaisen projektin yms päätteeksi on hyvä miettiä: Mikä meni hyvin/huonosti? Ja mitä viemme käytäntöön/tuleviin projekteihin?. Virheistä opitaan, kunhan ne myöntää ja niistä keskustellaan.

Minä itse johdin eläinpiha- projektia ja täytyy sanoa, että jo nyt mm. siitä, sekä kirjan myötä viisastuneena, tekisin monta asiaa täysin eri tavalla. Minulta jäi projektin aikana seuranta täysin pois. Tapahtumasta olisi ollut hyvin tärkeää tehdä esimotorola ja kunnollinen projektisuunnitelma. Täytyy sanoa, että epäonnistuin osittain siksi, että en ollut ikinä kuullutkaan mistään motorolasta tai ymmärtänyt, että mihin sitä tarvitaan. Voinkin siis sanoa, että opin eläinpihaprojektista mm. seurannan tärkeyden. Täytyy seurata kuinka aktiivisesti projektiryhmä tekee asioita, eikä IKINÄ olettaa, että ”kyllä ne hoitaa”. Loppujen lopuksi moni sanoi olevansa mukana, kuitenkaan he eivät olleet motivoituneita hoitamaan sovittuja asioita ja ne jäivät minun harteilleni. Tässä oli siis vikaa ehdottomasti suunnittelussa, motivaatiossa ja seurannassa. Projektin johtajana voin syyttää tästä itseäni, mutta täytyy myös sanoa, että vaikka rahallisesti tapahtuma oli farssi – niin itse tapahtuma oli hyvin onnistunut, paikalle tuli porukkaa ja kuten näette, siitä tuli oppeja. Aina onnistuminen ei ole mitattavissa rahallisesti. Nyt vaan jälkimotorolaa väkertämään!

Tässä vielä kirjasta pieni katkelma, joka minun mielestäni tiivistää hyvän johtajan:

”Risto Reipas toimi roolimallina: hän näytti teoillaan kuinka hän odotti muiden toimivan. Hän kohteli yksilöitä yksilöinä – arvokkaasti ja kunnioittavasti – ja osoitti tuntevansa huolta heidän hyvinvoinnistaan. Kun Ruu sattui putoamaan veteen, Risto Reipas pysytteli poissa tieltä, antoi muiden tehdä työnsä eikä puuttunut asioihin ellei häntä todella tarvittu, koska päällikön tehtävänä on johtaa eikä tehdä. Lopuksi hän antoi kunnian sinulle vaikka olisi voinut ottaa sen itselleen.”

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!