Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Rajanvetoa johtajille

Kirjoitettu 14.09.16
Esseen kirjoittaja: Elina Paukkio
Kirjapisteet: 2
Kirja: Rajanvetoa johtajille
Kirjan kirjoittaja: Henry Cloud
Kategoriat: 1.3. Oppivan organisaation ja tiimiyrityksen kehittämistyökalut, 4. Johtaminen, 4.2. Johjajan / valmentajan taidot ja työkalut, 4.3. Johtamisen ja organisaation kehittämisen työkalut

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Tehokas aivotoiminta riippuu kolmesta keskeisestä prosessista, joiden parissa työskennellään koko kirjan ajan. Nämä kolme toteuttamistoiminnoiksi kutsuttua prosessia ovat
– Tarkkaavaisuus: kyky keskittyä olennaiseen
– Estäminen: kyky olla tekemättä sellaista, mikä voi olla häiritsevää tai epäolennaista
– Työmuisti: kyky pitää tietoa mielessä ja ottaa sitä käyttöön päätöksenteossa ja jatkotoimia valittaessa.

Pyrin viemään itseäni mukavuusalueeni ulkopuolelle, ja kirjaa lukiessani päätin viedä erään tarkkaavaisuutta ja estämistä parantavan harjoituksen tiimimme treeneihin. Koulun alettua kuulimme kuitenkin uudenlaisesta treenijärjestelystä, jossa jatkossa tiimillä olisi vain yhdet omat treenit ja toiset, sekatiimeissä toteutettavat teematreenit. Päätimme tiimin kanssa keskittyä siis omissa treeneissämme asiakkaisiin ja projekteihin. Kirjoitan siis suunnitelman harjoituksen toteuttamisesta ja sisällöstä valmiiksi, vaikka toteutus jää odottamaan kiireettömämpiä aikoja.
Cloud kertoo koirille tehdystä kokeesta, jossa niitä altistettiin heikoille sähköiskuille. Kokeen ensimmäisessä osassa koirat saivat sähköiskuja ilman keinoja välttää niitä. Seuraavassa kokeessa koirille annettiin helppo pakokeino, mutta koirat tyytyivät kohtaloonsa iskujen vastaanottajana. Koirat reagoivat siis passiivisesti ja lakkasivat yrittämästä. Ensimmäisen osio oli opettanut koirat hyväksymään avuttomuutensa. Samanlainen opittu avuttomuus voi vaivata myös ihmisiä ja tällaista, opittua avuttomuutta, olen huomannut myös tiimissämme. Opitussa avuttomuudessa aivojen aloitekyky, luova ajattelu, ongelmanratkaisu ja uusien vaihtoehtojen kokeileminen lakkaa. Aivot ajattelevat: ”Emme voi tehdä mitään”. Ellei tilanteeseen puututa, voi passiivisuudesta tulla entistä vahvempi osa ajattelutapaa. Vaarana on, että passiivisesta mielentilasta tulee ”uusi normaali”. Emme yleensä tee kovinkaan paljon pyrkiäksemme muuttamaan sitä, mikä on normaalia ja näin mielentila ja ajatusmaailma jää pysyvästi myrkyttämään yritystä. Opitun avuttomuuden kitkeminen yrityksestä vaatii vahvaa otetta johtajalta. Johtajan tulee seurata, kuinka aktiivisesti alaiset ovat tekemisissä kielteisten asioiden kanssa. Tuleeko heistä kielteisiä ja avuttomia, vai lähtevätkö he aktiivisesti ratkaisemaan tilannetta? Psykologiksi opiskellut kirjan kirjoittaja Cloud kertoo maailmassa olevan kahdenlaisia ihmisiä: niitä, jotka joutuvat olosuhteiden voittamiksi ja niitä, jotka voittavat olosuhteensa. Haluan saada itsestäni, sekä muista Dimangialaisista juuri niitä olosuhteensa voittavia. Johtajan tulee asettaa lujat rajat kielteiselle ja passiiviselle ajattelulle ja luoda ”keksi keino”-organisaatio. ”Toimi, niin tapahtuu hyviä asioita” sanonta pitää paikkaansa.
Kuinka opitun avuttomuuden voi kitkeä pois? Cloudilla on tähän viisiosainen ohjelma. Tämän ohjelman olisin halunnut käydä nopeutetusti tiimimmekin kanssa läpi.

Ensimmäinen osa: Luo yhteyksiä. Jotta ohjelma toimii, on johtajan tultava alaisten tasolle. On tärkeää, että ihmiset tuntevat tulevansa ymmärretyksi ja tietävät, etteivät ole vaikeissa tilanteissa yksin. Silloin kun yhteenkuuluvuuden ja ykseyden tunne saa todellista valtaa ja luo ryhmään vahvuutta, sen jäsenet ovat rehellisiä ja jakavat sekä voitot, että vaikeudet toistensa kanssa. Ohjelman onnistuminen, eli opitusta avuttomuudesta luopuminen vaatii rehellisyyttä, läsnäoloa ja aikaa.

Toinen osa: Palauta hallinta. Ota paperia ja piirrä sen keskelle pystysuora viiva. Kirjoita seuraavaksi vasemmalle puolelle asioita, joille et voi mitään ja jotka eivät ole hallinnassasi, kuten sää, taloustilanne tai osakemarkkinat. Myllytä kirjoitettuja asioita pienissä ryhmissä ja huolestu asioista oikeasti. Miettikää asioita ryhmissä – noin kymmenen minuutin ajan! Asioita ei siis saa kieltää, sillä niin ne jäävät mieleen möröiksi ja astuvat esiin silloin, kun niiden ei haluta astuvan. Mikäli olisin toteuttanut tämän ohjelman tiimin kanssa, olisin ostanut punaista kartonkia valmiiksi ja pyytäisin nyt jokaisen askartelemaan tehokkaimman STOP-merkin, kuin kukaan olisi ikinä nähnyt. Pieni askarteluhetki rentouttaisi tunnelmaa ja toimisi luovana taukona. Merkkien valmistuttua se kiinnitettäisiin myllytettyjen asioiden päälle, paperin vasemmalle puolelle. Tämän jälkeen vasemman puolen asioista ei enää puhuta. Seuraavaksi siirryttäisiin paperin oikealle puolelle, jonne kerättäisiin kaikki ne asiat, joihin jokainen pystyy itse vaikuttamaan. Kun luettelo on valmis, voi jokainen keksittyä luetteloon hetken päivittäin ennen työhön ryhtymistä. Luetteloa voi myös työstää ja lisätä sinne asioita. Harjoituksen voimallisuus perustuu siihen, että se vaikuttaa suoraa aivojemme toteuttamistoiminnoille ja halullemme hallita asioita. Aivot keskittyvät asioihin, joita voimme hallita ja estävät ajatuksia ohjautumasta asioihin, joihin emme voi vaikuttaa.

Kolmas osa: Kumoa kielteisyys. Kirjassa kielteisyys jaettiin kolmeen eri ryhmään: henkilökohtaiseen, kaiken kattavaan ja pysyvään. Näillä kolmella tavalla ihmiset selittävät tapahtumia ja ne saavat aivot ikään kuin pois päältä. Henkilökohtaisessa negatiivisuudessa tapahtunut selitetään automaattisesti sillä, että itsessä on jotain vikaa. Kaiken kattavassa yhden epäonnistumisen katsotaan vaikuttavan kaikkeen, joka ajaa mottoon ”mikään ei onnistu” ja pysyvässä kielteisyydessä epäonnistumisesta on tullut ”uusi normaali” eikä toivoa tilanteen muuttumiseksi ole. Motoksi saattaa muotoutua: ”Mikään ei muutu, miksi siis edes yrittäisin?”. Kaikista kielteisyyksistä on kuitenkin mahdollista päästä eroon. Suunnan muuttaminen lähtee tiedostamisesta ja itsehavainnoinnista. Kirjoita kaikki kielteiset ajatukset ylös ja keksi yksi kerrallaan jokaiselle vastaväite. Mikäli kielteisyys on koskenut jotakin tiettyä tehtävää, esimerkiksi soittamista asiakkaalle, voi lopuksi kirjoittaa vielä ylös, kuinka tilanne lopulta todellisuudessa meni. (Tähän voisi loppua tiimille vedettävä osuus. Seuraavat kaksi osaa voisi käydä läpi suullisesti, ajatuksia herätellen. Jos aikaa riittäisi, voisi neljännen ja viidennen osan käydä läpi vaikka toisissa treeneissä.)

Neljäs osa: Lisää rakennetta ja velvollisuutta. Jotta aivot toimisivat parhaimmalla tasollaan, tarvitaan rakennetta, vakautta, turvallisuutta ja rutiineja. Järjestelmällisyys ja aikataulutus auttavat suorittamaan tarvittavat tehtävät. Tiimin jäsenten tulee pitää toisensa tilivelvollisena siitä, että aiemmassa osiossa oikealle puolelle paperia kirjattuja asioita toteutetaan.

Viides osa: Ryhdy oikeanlaisiin toimenpiteisiin. Valitse tarkkaan ne toimenpiteet, jotka todella auttavat tuloksen teossa. Toivotuista ja toimintaa tukevista toimenpiteistä voi keskustella koko tiimin kesken, jotta käyttöön valikoituu juuri ne toimivimmat. Toimenpiteet voivat auttaa myös neljännessä osassa mainitussa tilivelvollisuudessa; kun mittayksiköt ja mitattavat asiat valitaan oikein, luovat ne velvollisuuden tunnetta ja tsemppaavat tuloksen teossa.

Tiimi, Dimangia tai mikä tahansa muu koulu- tai työelämän tiimi, ei ole vain ”ryhmä ihmisiä”. Tiimi on ryhmä ihmisiä, joilla on yhteinen päämäärä tai tavoite. Yhteinen päämäärä taas yhdistää ihmiset suorituksiin, joita tarvitaan tuon tavoitteen saavuttamiseksi. Tavoitteeseen päästäkseen tiimin täytyy toimia tiimin arvojen mukaisten käyttäytymismallien tavoin. Jotta tiimin osat tai jäsenet toimivat parhaalla mahdollisella tavalla, tarvitaan luottamusta. Kun jäsenet luottavat toisiinsa, yhteisestä päämäärästä tulee oman henkilökohtaista tehtävälistaa tärkeämpi ja tavoite voidaan saavuttaa nopeammin ja tehokkaammin. Kirjassa kerrotaan useita tärkeitä aineksia, joilla yhteyttä, ykseyttä ja luottamusta voi tiimin sisälle rakentaa. Tärkeimpänä niistä mieleeni jäi kuunteleminen. Käytämme usein treeneissäkin sanontaa: ”Kuuntele kuullaksesi, älä vastataksesi”. Johtajan on lähes mahdotonta johtaa ihmisiä, ainakaan parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen, jos alainen ei tunne tulleensa kuunnelluksi. Johtajan on tärkeä ymmärtää alaisiaan aidosti ja se on mahdotonta ilman kuuntelua. Kirjassa todetaankin rehellisesti, että johtajat ovat surullisen kuuluisia siitä, etteivät he kuuntele.
Johtajan tulisi johtaa niin, että sekä omat, että alaisten aivot pystyvät toimimaan. Aivot voidaan jakaa kahteen osaan. Ylemmissä osissa toimii korkeammat kognitiiviset taidot, kuten johdonmukaisuus, arviointikyky, luovuus, ongelmanratkaisu ja suunnittelu; kaikki ne hyvät asiat joista huipputehokkuus koostuu. Aivojen alemmissa osissa taas ei tapahdu juurikaan niin sanottua järkevää ajattelua. Alemmissa osissa toimii pääasiassa kaksi tapahtumaa: taistele tai pakene. Niin kutsutussa ”taistele tai pakene”-oireyhtymässä aivoihin vapautuu stressihormoneja, jotka sammuttavat kaikki toiminnot, jotka tekevät meistä älykkäitä. Kolmas aivojen alemmissa osissa toimiva tapahtuma on jähmettyminen. Mikäli johtaja, joko omalla käytöksellään, tai hyväksymällä muun haitallisen toiminnan, ajaa ihmisen käyttämään aivojen alempia osia, on menetetty se tehokkuus ja älykkyys, josta työntekijälle maksetaan. Kesäprojekteissamme totesimme myös, että viestintä on yksi tärkeimmistä asioista onnistuneessa johtamisessa. Johtaminen voi kaatua täysin, jos viestintä ei ole kunnossa. Niinpä koin kirjan sanonnan ”Selkeys johtaa tarkkaavaisuuteen ja tarkkaavaisuus tuloksiin!” erittäin hyväksi ja totuuden mukaiseksi.
Itsestään selvien johtajan roolien lisäksi johtajuuteen kuuluu älyttömän paljon asioita, mm. itsensä johtamista, rajojen asettamista, ymmärtämistä sekä sellaisen kulttuurin luomista, jossa aivot voivat kukoistaa ja työntekijät ovat inspiroituneita tekemään parhaansa. Yrityksen menestyksessä kaikki riippuu lopulta ihmisistä, siksi niille kannattaa todella varata aikaa.
Lopuksi, kuin muistilapuksi itselleni, haluan kirjoittaa vielä kirjassa kerrotusta Kuollut kala -vertauksesta. Kuolleeksi kalaksi sanotaan tiimissä asiaa, jonka puhumista pidetään ahdistavana, inhottavana tai muuten epämiellyttävänä. Asia on kuin kuollut kala pöytälaatikossa; se haisee pahalta ja estää tehokkaan työnteon, mutta jollei kukaan avaa laatikkoa, kala ei katoa. Niin myös epämiellyttävä asia on vain otettava kaikessa inhottavuudessaan esille, kohdattava se ja siirrettävä sen jälkeen roskakoriin. Oli asia mikä tahansa, täytyy se käsitellä tiimin kesken mahdollisimman nopeasti ja avoimesti. Näin kalan aiheuttamat haitat jäävät kaikkein pienimmiksi!

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!