Sinisen meren strategia
Viimeaikainen ruokakauppaketjujen aktiivinen kilpailu hintatasosta ja lehdistön vertailujen suosiosta on
tyypillinen esimerkki kilpailusta. Ruokakauppaketjut alentuvat käyttämään vanhoja kilpailun keinoja ja
epäonnistuvat kokeilemaan jotain toisin. Kesko, S-ryhmä ja Lidl kilpailevat kaikki samoilla perusteilla: laatu,
hinta ja valikoima. Kun jokainen kauppaketju kilpailee samoilla arvoilla ja samalla tavalla saadaan
samanlaisia tuloksia, mikä selittää kaupan valinnan yhdentekevyyden kuluttajalle. Ainoana erona näissä
ketjuissa on Lidlin alkuperämaa Saksa, mikä tuntuu olevan suomalaisille suuri asia. Ulla Luukas lainasi hyvin
viime puheessaan: ”if you always do what you always did you will always get what you always got.”
Ruokakauppaketjujen tulisi lähestyä kilpailua uudesta näkökulmasta ja miettiä, miten asiat voisi tehdä
toisin. Voisiko esimerkiksi työvoiman määrää vähentää automaattikassoilla, joita on paljon esimerkiksi
Englannissa? Voisiko jakelua paikallisilta toimittajilta tehostaa? Vaihtoehtoja, jotka parantaisivat markkina-
asemaa olisi varmasti, niitä pitää vain osata etsiä.
meren strategia. Nimellä tarkoitetaan markkinoinnin silmien kantamattomiin ulottuvaa merta, jota ei ole
vielä tutkittu. Paikkoja, joissa ei ole vielä kilpailua. On olemassa myös punaisia meriä, joissa ruokakaupat
tällä hetkellä uivat. Punainen meri on tunnettu meri, joka on ahdas ja rajoitettu, vähän niin kuin paikallisen
kylpylän ainoa poreallas. Sinisen meren voi löytää vain luomalla uutta markkinatilaa kehittämällä tuotetta
tai palvelua joksikin täysin uudenlaiseksi konseptisti. Kuka tahansa voi löytää sinisen meren. Sen
löytymiseen ei vaikuta toimiala, organisaation rakenne tai vaikea taloustilanne. Tämä tietysti ei ole helppoa,
muutenhan sinisiä meriä löytyisi jatkuvasti lisää. Kirjassa Sinisen meren strategia on kuitenkin luotu keinoja
Ruokakauppaketjuille sopiva johdon strategia voisi olla tänä päivänä paljon käytetty sinisen
Sinisen meren löytääkseen on keksittävä jotain uudestaan. Kirja kertoo tarinaa Cirque Du
Soleil nimisestä sirkukseta, jonka mottona oli ”me keksimme sirkuksen uudestaan”. Tavallisen
lapsikeskeisen asiakassegmentin sijaan he valitsivat yllättävän asiakasryhmän – aikuiset ja yritysasiakkaat.
Sirkuksesta oltiin valmiita maksamaan huomattavasti enemmän sinisellä kuin punaisella merellä. Lisäksi
Cirque du Soleil luopui osasta sirkukselle tyypillisistä esityksistä, kuten eläimistä, joiden huonot elinolot
sirkuskiertueilla olivat saaneet sirkustoiminnan huonoon valoon. Sirkuksen hintoja myös nostettiin ja
sirkuksesta tehtiin teatterimaista, jolloin uudelle asiakasryhmälle hinnan korotus ei ollut este. Cirque du
Soleilin innovatiivisesta strategiamuutoksesta voidaan käyttää nimeä Arvoinnovaatio.
menee niin, että keksitään uusia idea, toteutetaan se ja luodaan sitä kautta arvoa toiminnalle.
Arvoinnovaatiossa ainoana erona on se, että uudelle idealle haetaan asiakkaan hyväksyntä. On hullua
kuvitella, että näin on ennen ollut. Suomalaisille äärettömän suurta päänvaivaa tuottavat
markkinatutkimukset, kun projektiryhmän kanssa suunniteltua täydellistä älypuhelinta ei pidettykkään
läheskään täydellisenä kansan silmissä. Kun Nokiakin olisi tajunnut kysyä asiakkailtaan tarpeeksi ajoissa,
että millaisen puhelimen he haluaisivat, olisi Suomi vielä johtava telekommunikaation edelläkävijä. Cirque
du Soilen toinen tärkeä muutos asiakkaiden mielipiteen kuulemisen lisäksi oli segmentointi. Entinen
valmentajamme Heikki Toivanen opetti segmentoimaan suunnilleen näin: ”Ensin segmentoit niin tarkasti,
että hirvittää, ja sitten otat puolet pois.” Kun löydetään uusi potentiaalinen asiakassegmentti voidaan
löytää uusi sininen meri. Joskus kuitenkin liian tiukka asiakassegmentti voi rajoittaa tekemistä. Esimerkiksi
keväällä aukeava The Game Hub, jonka parissa työskentelen tällä hetkelellä on segmentoinnin suhteen
hieman ristiriitainen. Jos segmentoimme palvelumme alle 18-vuotiaille liian tarkasti, pelkäämme
näyttävämme nuoren aikuisen silmissä ”jonnepelikahvilalta”. Sana jonne tarkoittaa n. 15-vuotiasta
Arvoinnovaatio on konseptina mielestäni aika hauska. Perinteinen innovaation määritelmä
energiajuoma-addiktoitunutta nuorta, joka pyörii Siwan kulmilla hengaamassa moponsa vieressä. Sama
segmentoinnissa pätee toisin päin.
kilpailun tilanteen. Strategiaprofiiliin luodaan neljästä kysymyksestä:
1. Mitä toimialalla selviöinä pidettäviä asioita voisi poistaa?
2. Mitä tekijöistä voisi supistaa?
3. Mitä tekijöitä voitaisiin korostaa?
4. Mitä täysin uusia asioita voitaisiin luoda mukaan?
Tajusin luettuani käyttäneeni strategiaprofiilia jo aikaisemmin Heikin valmennusaikana. Mietimme
projektikohtaisesti nelikenttämallin avulla aiempia kysymyksiä. En kuollaksenikaan muista, mihin projektiin
strategiaprofiilin nelikenttämallia käytimme, mutta työkaluna se jäi mieleen selkeytensä ansiosta.
Nelikenttä mallissa tehdään nimenmukaisesti neljäkenttää neliön sisälle, joihin listataan poistettavat,
supistettavat, korostettavat ja lisättävät kohdat.
Yksi työkalu sinisen meren löytämiseen on strategiaprofiili, joka tuo esille sen hetkisen
Keskustele artikkelista