Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Strategia

Kirjoitettu 13.12.20
Esseen kirjoittaja: Iska Knuuttila
Kirjapisteet: 2
Kirja: Strategiamalli
Kirjan kirjoittaja: Jukka Ala-Mutka
Kategoriat: 4.6. Strategiakirjat

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Miksi kiinnostuin?

Osuuskunta Cleveralla on nyt jokunen vuosi takanaan ja aika tarkkaan yksi jäljellä. (Ainakin tässä kokoonpanossa.) Meillä alkaa siis olla jo jonkinlaista käsitystä siitä, miten liiketoimintamme tapahtuu ja missä ympäristössä. Heti alussa kun mikään ei ole vielä vakiintunutta, olisi ollut melko hyödytöntä tehdä kovin tarkkaan strategiaa, kun ei vielä edes ollut käsitystä siitä, mitkä asiat vaativat todella huomiota toteutuakseen ja mitkä toteutuvat siinä sivussa. Myös syy-seuraussuhteet eri asioiden välillä ja niiden painoarvo olivat tuolloin paljon suurempi mysteeri. Koska strategia tehdään pitkälle aikavälille, nyt alkaa olla viimeiset hetket tehdä sellaista yrityksellemme.

Tiimimme vaihtaa nyt vuoden vaihtuessa myös osan johtoryhmästään, ja sain tehtäväkseni valmistella strategiapäivän fasilitoinnin. Lähdin siis perehtymään kirjallisuuteen. Lainasin JAMKin kirjastosta Jukka Ala-Mutkan kirjan Strategiamalli ja kuuntelin tai luin Blinkist Apista lyhennelmiä strategiaklassikoista, kuten Richard Rumeltin Good Strategy, Bad Strategy, jossa oli strategian aakkoset todella selkeästi esitettynä. Strategy Safari kirjoittajinaan Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg ja Joseph Lampel antoi monipuolisen katsauksen eri koulukuntien lähestymistapoihin. Günter Müller-Stewensin The New Strategist tuntui kaikkein vakuuttamimmalta ja nykyaikaiselta, olihan se kirjoitettu kuitenkin tällä vuosikymmenellä. David B. Yoffie ja Michael A. Cusumano olivat kirjoittaneet kirjan Strategy Rules, joka tarjosi elämänmakuisia esimerkkejä onnistuneista tavoista tehdä strategiaa.

Perusasiat

Onnistuin aloittamaan tutkimusmatkani perusasioista, joista näyttää olevan laaja yhteisymmärrys kaikissa vastaani tulleissa teorioissa. Ja tässä se tulee, ehkä tämän esseen tärkein lause: Strategian ydin koostuu tilannekuvasta, siihen perustuvista linjauksista ja yhtenäisistä keinoista sen saavuttamiseksi. Harmi vain, että olin suomentanut ”linjaukset” virheellisesti ”tavoitteiksi” ja tajusin sen vasta tätä kirjoittaessani. Ilmankos minusta on ollut hankalaa yhdistää suuret tavoitteet pienempiin tekoihin. On helppoa miettiä mitä tehdä ensi viikolla ja kohtalaisen vaivan takana kuvitella unelmien tulevaisuus, mutta näiden yhdistäminen tuntuu olevan se kaikkein hankalin temppu: Kuinka saada arkipäivän teot edistämään suurta tavoitetta niin, että isossa kuvassa kaikki olennainen saa riittävästi huomiota? Linjausten tekeminen lienee se puuttuva pala. Onko niillä suurta eroa? Linjaus on toiminnan lävistävä periaate, suunnitelman suuntaviiva. Tottakai tarvitsemme tavoitteita, mutta linjaukset ohjaavat toimintaa niitä kohti. Kun saman tavoitteen voi saavuttaa sadalla eri keinolla, niistä on hankala valita ja ne voivat sotia toisiaan vastaan. Suurista linjoista päättämällä keinovalikoima kapenee ja päätöksenteko helpottuu. Wou. Onneksi kirjoitin tämän esseen. Visio on vasta tavoite.

“Strategian ydin koostuu tilannekuvasta, siihen perustuvista linjauksista ja yhtenäisistä keinoista sen saavuttamiseksi.” –Richard Rumelt-

Maz Iqbal kirjoittaa blogissaan näin: Vältä hölynpölyä, osu siihen oikeaan haasteeseen, älä luule tavoitteita suunnitelmaksi ja aseta fiksut tavoitteet. Tavoite ei vielä ole suunnitelma. Se ei vielä itsessään vie perille. Kuulemma itse tilanneanalyysi, johon päätökset perustuvat onkin se kaikkein vaikein vaihe. Hmm… Nyt alkoi vähän pelottaa. Mutta jos miettii hyvän tilanneanalyysin kriteereitä, niin eivät nuo niin mahdottomilta kuulosta: Niputtaa faktoja yhteen kuvioiksi, yksinkertaistaa ja tarjoaa toimintamahdollisuuksia. Viimeinen analyysin vaade onkin hankalampi, eli täsmällisyys. Analyysihän taitaa tarkoittaa maailmankuvaa, kuten Jukka Ala-Mutka asian ilmaisisi. Mutta tosiaan, kaikki mallit ovat vääriä, mutta toiset ovat hyödyllisempiä kuin toiset.

Eri tapoja luoda strategia

Strategia voi perustua visioon tulevaisuudesta, mutta en tarkoita nyt pelkkää yhtä lausetta, jota kohti tähdätä, vaan trendeistä tehtyjä oivalluksia, ja päätöksiä kuinka niihin vastataan. Visio ei saa olla liian suppea, tai varsinkaan tuijottaa omaan napaan. Sen pitää kuvata maailma sellaisena kuin me sen haluamme, ja strategian linjaukset ja toimenpiteet johdattavat meitä siihen suuntaan. Megatrendit osoittavat kaupungistumisen kiihtyvän, joten voi olla ovela veto keskittyä ratkomaan juuri kaupungistumisen haasteita, kuten HopScoot-sähköpotkulaudat tai Heimo yhteiskäyttöautot. Tai jos visiona on, että jokainen liikkuu riittävästi, voidaan segmenttejä tutkimalla löytää mikä keino toimii kenellekin ja tehdä niiden pohjalta linjauksia.

Strategian lähtökohta voi olla ulkoinen, kuten markkinatilanne, tai sisäinen, kuten vaikka innovatiivinen kulttuuri. Näitä pyritään parhaamme mukaan hyödyntämään. Minuun kolahti, kun Strategy Safari -kirjassa kerrottiin kuinka SWOT-analyysissä tarkastellaan hyviä ja huonoja sisäisiä asioita (vahvuudet ja heikkoudet), sekä hyviä ja huonoja ulkoisia asioita (mahdollisuudet ja uhat). Näitä vertaamalla ja toisiinsa sovittelemalla löytyvät ne asiat, joita lähteä hyödyntämään. Mitä vahvuuksiamme siis käytämme voittaaksemme uhat ja hyödyntääksemme mahdollisuuksia? Kaikki eivät todellakaan käytä SWOT-analyysiä strategiansa perustana (vaikka se onkin maailman käytetyin fasilitointityökalu), vaan tilannekuvan voi rakentaa muillakin tavoin ja strategian voi rakentaa muistakin lähtökohdista. Useimmiten tilannekuvan ja lähtökohdat kuitenkin voi pelkistää SWOT-analyysiin ja etenkin siitä löytyvien mahdollisuuksien ja vahvuuksien hyödyntämiseen.

Esimerkiksi Ainutlaatuinen arvotarjooma (Unique Value Proposition) on keino, jolla vastataan markkinoihin, eli ulkoisiin tekijöihin. Resurssien ja toimien tasapainottaminen taas on enemmänkin sisäinen toimenpide. Kumpikaan näistä ei kuitenkaan toimi, elleivät sisäinen ja ulkoinen muutos kohtaa toisiaan onnistuneesti.

The New Strategist alkaa lyömällä faktat pöytään: 2020-luvulla yrityksellä täytyy olla jokin muukin merkitys kuin pelkkä rahan tekeminen. Tottakai. Tuntuu vain siltä, että tämä teema on hyvin helposti epäsuhdassa: Joko siitä ei puhuta tarpeeksi ja se on vain ”hiljaista tietoa” tai siitä puhutaan liikaa ja teot puuttuvat. Nonakan ja Takeuchin tietoteoria ei siis etene vaiheesta toiseen, vaan jumittaa joko siinä,

  1. ettei kokemuksista puhuta,
  2. ajatuksia ja teorioita ei kiteytetä,
  3. niistä ei tehdä suunnitelmia tai
  4. suunnitelmia ei viedä käytäntöön.
  5. palaa kohtaan a

Eräs tapa kiteyttää purpose-ajatukset on tehdä sidosryhmäanalyysi, eli miettiä sidosryhmä kerrallaan kuinka vaikutamme heihin ja miten voimme parantaa tilannetta. Vaikutusta voi myös arvioida sen keston, tärkeyden, laajuuden ja mullistavuuden perusteella ja vertaamalla tilanteeseen ilman meitä.

1990-luvulla kehitettiin triple-bottom-line-ajattelu, jossa tarkasteltiin paljonko rahaa jää tilinpäätöksen viimeisen viivan alle, mutta toisella viivalla myös minkälaiset nettovaikutukset yritys jättää yhteiskuntaan ympärillään ja kolmannella mitkä jäljet se jättää ympäristöönsä. Nykyään mittaristot ovat tarkentuneet ja erikoistuneet niin, että pää voi mennä pyörälle. Triple-bottom-line on ehkä juuri yksinkertaisuutensa vuoksi toimiva työkalu meidänkin osuuskuntamme toiminnan arvioimiseen.

Usein merkityksen miettiminen jää muiden kiireiden alle, ellei se ole selkeästi osa liiketoimintasuunnitelmaa tai arvo/strateginen linjaus, johon johto ja kulttuuri aktiivisesti ohjaavat toimintaa.

Ylhäältä vai alhaalta?

Strategian voi kirjoittaa yksiselitteisen tarkasti mappiin ja sanella ylhäältä, sillä ”norsunluutornista” näkee kauas, useammankin vuoden päähän, tai ainakin siihen pyritään. Tällöin vältetään monenlaiset päällekkäiset toiminnot ja varmistetaan, että toinen ei huopaa toisen soutaessa, eli työ tähtää hyvin koordinoidusti samaan maaliin. Norsunluutornin juuri saattaa sen sijaan olla katveessa, eikä käytännön toteutettavuudesta tai muiden sitoutumisesta ole varmuutta.

Strategia voi muodostua myös alhaalta, ääneen lausumattomana hiljaisena tietona, kun huomataan jokin asiaan toimivan, olevan helppoa, mukavaa, hyödyllistä tai ihan vain kiinnostavaa. Termi ”strateginen ajautuminen” kuvaa tätä: toimintatavat vain löytyvät toiminnan ja eteen tulevien tilanteiden myötä. Tiimiyrityksemme kulttuurikin on muotoutunut parhaiten erilaisissa karikoissa ja tiukemmissa tilanteissa. Joskus ratkaisut vain löytyvät, kun menee tilanteeseen, jossa niitä tarvitaan.

Ennakoimalla voi kuitenkin välttää paljon vastoinkäymisiä, jopa konkurssin. Pelkkä käytännön tilanteissa muodostunut strategia voi kaivata paljonkin järkeistämistä ja turhan työn karsimista. Sen avulla selviää kyllä viikosta toiseen, mutta suuria tavoitteita sillä ei saavuteta. Ajautumista pidetään usein päämäärätietoisuuden vastakohtana. Cleveran strategia on aika alhaalta-ylös-mallinen. Mitä määräät lääkkeeksi? MYM-treenejä runsaasti.

Paras vaihtoehto on useimmiten yhdistää tämä hiljainen tieto ja tarkat tekniset analyysit, jotta tekeminen on kitkatonta, mutta etenee kohti päämäärää.

Strategian syntymiseen vaikuttavat – yllätys yllätys – mielenmallit! Eli juuri ne, joista tilannekuva muodostuu ja miten maailmaa ja sen syy-seuraussuhteita hahmotetaan. Erilaisten mallien pohjalle strategian linjaukset ja toimenpiteet myös rakentuvat, olivatpa mallit sitten Balanced Scorecard, SPIN-selling tai Tiimiakatemian Rakettimalli, tai nämä kaikki ja vielä sata muuta.

Strategian mallintamiseen Ala-Mutka suosittelee visualisointia. Keskelle kannattaa piirtää strategian ydinajatus, kuin ajatuskartassa ja siihen linkittyneinä päälinjaukset. Näistä taasen juontuvat toimenpiteet. Osuuskuntamme taas on aloittanut rakentamisen ”väärästä” suunnasta: Meillä on toimenpiteitä ja punaisena lankana kulkee menestyvän tiimiyrityksen synnyttäminen, mutta jotta pääsisimme toiseen tavoitteeseemme, maailmanympärimatkalle, meidän tarvitsee luoda sille oma strategia, tai muokata nykyistä. Nyt kun mietin, haluaisin tutkia nykyisiä toimenpiteitämme ja miettiä Sinisen meren strategian mukaisesti mitä meidän tarvitsee lisätä, vähentää, aloittaa tai lopettaa päästäksemme tuohon tavoitteeseen.

Miten sovelsin?

Aloitimme johtoryhmän strategiapäivän SWOT-analyysillä. Siinä meni vähän kauemmin kuin arvelin, mutta saimme jonkinlaisen koonnin tehtyä ja poimimme niistä kaikkein tärkeimmät. Tuntuu, että siihenkin olisi voinut käyttää paljon enemmän aikaa ja kysellä vaikka etukäteen koko tiimiltä mielipiteitä. Tämän jälkeen yritimme luoda pääpoimintojen pohjalta HARD-mallin (Heartfelt, Animated, Required, Difficult) mukaisia tavoitteita, mutta keksimme oikeastaan vain keinoja, joilla edistää hyviä asioita tai voittaa huonoja. Voi olla, että olisimme tarvinneet jonkinlaisen välivaiheen tavoitteiden asettamisen ja tilanneanalyysin väliin. Matias ehdotti tähän OKR-mallin (Objectives and Key Results) hyödyntämistä, jossa määritetään ensin suunta (objective) ja sitten keskeisimmät tulokset (key results). Se vei meitä eteenpäin ja oli ihan toimiva mallinnus.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!