Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Strategia arkeen OKR-Mallilla

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Strategia arkeen OKR-Mallilla.

 

Kun yrityksen johto suunnittelee strategiaa, sen on vaikea saada strategia muuttumaan käytännön tekemiseksi, organisaation jokaisella tasolla. Strategia on iso osa yrityksen toimintakulttuuria, jonka tehtävä on viedä yritystä oikeaan suuntaan. Yksi strategiatyömalli on OKR-malli, joka koostuu englannin kielisestä sanasta ’’Objectives and Key Results.’’

 

Objectives eli tavoitteet.

 

Kun puhutaan muutoksesta tai syvemmin muutosjohtamisesta, niin yleensä tärkein käsite on tavoite. Ilman kunnollista tavoitetta ei ole päämäärää ja muutoksen työllistäminen on merkityksetöntä. OKR-mallin päätavoite on synnyttää vahva tarve tavoitteille ja niiden perustalle. OKR-mallissa tavoitteet on jaettu eri osa-alueisiin ja ensimmäinen kysymys toistuukin, että ’’Mikä tavoite on tärkeintä saavuttaa ensin’’ On tiedostettava, mikä on ensimmäinen pysäkki, jota kohti ollaan menossa. Tavoitteet ovat suunnannäyttäjiä, mutta samalla niiden pitäisi innostaa. Liiketoiminnassa yleensä yksi todella yleinen tavoite on liikevaihto. ’’Kun meillä on asiakkaita – niin meillä on myös liiketoimintaa’’ Kuuluu tuttu lause. Joni Jaakkolan uudessa kirjassa ’’Vahva työelämä’’ tuodaan hyvää näkemystä tavoitteiden määrittämiseen. Mitä jos niitä lähdettäisiin perkaamaan eri tavalla, kun vahvasti tuloskohtaisesti, eli ei ajateltaisi vaan voitontuottoa osanomistajille, vaan ajateltaisiin tavoitteita yrityskulttuurin silmin. Mitä jos tavoitteina olisikin pitää työntekijät tyytyväisiä (Case Vincit: ’’Meidän tavoitteenamme on, että meille ei vituta tulla töihin) tai kasvattaa koko henkilöstön henkistä pääomaa erilaisin keinon, tehdä ihmisistä tehokkaampia. Ei panostaa pelkästään hirveään myyntiin ja tehokkuuteen, vaan panostaa vahvasti kaikkiin liiketoiminnan alueisiin, josta syntyy iso kokonaisuus. Tähän hyvä keino tavoitteita luodessa on tehdä tavoitteesta innostava. Hyvä tavoite liikkuu mukaan kaikkien työyhteisön jäsenien arkeen ja se pystytään toistamaan helposti.

Case Vincit:

”Vuonna 2007 Vincit syntyi kahden perustajansa työpaikaksi, johon ei vituta tulla töihin – edes maanantaisin. Yrityksen toimintaperiaatteeksi linjattiin, että meillä on aina huomenna tyytyväisemmät asiakkaat ja työntekijät kuin tänään. Julistimme tuolloin, että aiomme olla huippuasiantuntijoiden organisaatio, jota muut yrittävät jäljitellä ja jonka asiakkaaksi haluavat kaikki. Näissä olemme onnistuneet kohtalaisen hyvin. Ihan kaikkia emme ole asiakkaiksemme tosin vielä saaneet, mutta teemme senkin eteen määrätietoista työtä.”

Vincit Oyj: Vincit päivittää strategiaansa

 

Kun tavoite on luotu, niin sen jälkeen sen elinkaarea tarkastellaan. Lyhimmillään tavoite voi kestää yhden kvartaalin, mutta usein se kestää paljon pitempään. Tavoitteista puhutaan samalla muutoksena ja se jos jokin meille ihmisille on vaikeaa. Intopinkassa tullessa uudesta koulutuksesta, saa meidät ajattelemaan, että ’’nyt teen muutoksen itseni sisällä’’ se ajatus kestää siihen asti, kun herää seuraavana aamuna. Muutos on todella haastavaa varsinkin ilman motivaatiota. OKR-Mallissa tavoitteita voi olla maksimissaan viisi tavoitetta, koska sen jälkeen määrä kasvaa jo liian isoksi. Yrityksessä kumminkin on aina jokaisella tehtävät ja sen takia myös täytyy olla realistinen tavotteiden suhteen. OKR-malli antaa samalla organisaatiolle vapaudun itse päätää, miten haluttuun päämäärään päästään:

Perinteinen malli:

Olemmeko aikataulussa?

Mikä on tehtävien tilanne?

 

OKR-ajattelu avaintuloksien suhteen:

Avaintulos (Key Result) = Hanki viisi uutta asiakasta toisen kvartaalin loppuun mennessä
Avaintulos 2 = Paranna latausaikaa yhdellä sekunnilla heinäkuun loppuun mennessä.

 

OKR-mallissa siis tavoitteet ovat hyvin konkreettisia ja ne menevät suoraan asiaan. Tavoite, johon tiimi ei voi osallistua tai jonka onnistumiseen ne eivät voi vaikuttaa, eivät tottele OKR-mallia. Tästä syystä, jos yrityksessä on johtomalli, joka rakentuu johdon lisäksi pienemmistä tiimeistä, niin jokainen tiimi rakentaa myös omat tavoitteensa. Myös yrityksen johto laittaa esille omat henk.koht. tavoitteet, koska johdon yksi ydintehtävä on varmasti tuoda esille läpinäkyvyyttä. Kun tavoitteet ovat kaikkien nähtävillä, se lisää luottamusta organisaatioon.

Helpottavia kysymyksiä luomaan tavoitetta:

  1. Mikä on maali jakson lopussa?
  2. Onko lopputulokselle olemassa jo mittarit
  3. Tiedämmekö mitä emme tiedä?
  4. Mitä voisivat olla täysin yllättäen tapahtuvat asiat?
  5. Mitä sidosryhmämme odottavat meiltä?
  6. Mikä helvetti on strategia?

 

Mun mielestä me ollaan tiimin kanssa pitkällä tämän asian suhteen. Tiedämme aika hyvin jokaisen henkilökohtaiset tavoitteet ja ajatuksen siitä, mitä kohti tiimipelaaja on menossa. Samalla saimme luotua yrityksellemme tavoitteet, vaikka ne eivät hetkessä syntyneet. Tämä on suuri osa yrityskulttuuriamme ja selkeyttä, minkä takia joka päivä marssin Akatemian tiloihin aamulla sisään. Jos kaikki olisi merkityksetöntä, niin tilanne olisi huomattavasti haastavampi. Yksi hyvä apukysymys tavoitteiden luontiin onkin Resilienssi tiimitestissä oleva kysymys: ’’Olemmeko keskustelleet tiimin olemassaolon syystä?’’

 

Key Results – avaintulokset

Kun tavoitteet on luotu, jokaiselle tavoitteelle asetetaan avaintulos. Avaintulosta määriteltäessä mietitään, minkä asian täytyy konkreettisesti muuttua, toteutua, jotta haluttu päämäärä saavutetaan. Lisäksi, kun yrityksissä on vaikea miettiä aina onnistumisia (Pessimistin silmin), niin käydään samalla kysymys läpi: ’’Mistä tiedämme, että olemme onnistuneet näissä avaintuloksissa’’

Tärkeää tässäkin kohdassa on muuttaa avaintulokset innostaviksi.

 

Jos tavoite on esim., Että olemme huippu tiimi, niin avaintulokset voivat olla seuraavat:

 

  • Meidän Google sheetsin tyytyväisyyskyselyn tulos on väh. 8. (4-10 kouluarvosanat)
  • Olemme ottaneet jokaisen huomioon ja kukaan ei ole eroamassa.
  • Kaikkia tuetaan ja kaikki saavat äänensä samalla tavalla esille.
  • Kaikki tiedostavat, mitä kohti ollaan menossa eivätkä terrorisoi sitä

 

Avaintulos elää mukana yhden kvartaalin, koska se on hyvä aika mitata sitä. Jokaiselle tavoitteelle voi olla maksimissaan viisi eri avaintulosta per tavoite.

 

Avaintulokset ovat oman kokemukseni mukaan se, mikä usein unohdetaan. Usein keskustellaan tavoitteista, mutta ei siitä mitä niillä voidaan saada aikaiseksi. Tulokset puhuvat usein yrityksessä puolestaan ja oikeanlaisessa strategiassa tavoitteet ja avaintulokset osataan aikatauluttaa yrityksen toimintaan oikein.

 

Mitkä ovat sitten innokkaita tavoitteita?

 

Minun mielestäni innokkaita tavoitteita ovat sellaiset, joista puhutaan myös innostavasti.

’’Asiakkaat ovat tyytyväisiä’’ VS ’’Asiakaskeskeisyys on lisääntynyt koko organisaatiossa’’ kuulostaa hieman paremmalle. Usein tavoitteet siis kirjotetaan esille liian perinteisesti, eivätkä ne kuulosta innostavilta. Tähän syynä on varmaan yleinen ajattelumalli tavoitteista, eli ne ovat vaan pakko olla messissä ilman loppupeleissä isompaa merkitystä. Jos tämä malli saataisiin toimimaan heti yrityksen perustamisvaiheessa, niin uskon että esim. Tiimiakatemialla jo toisena vuona tiimiyrityksessä tulokset näkyisivät positiivisena ilmiönä. 🙂

 

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!