Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Strategia

Kirjoitettu 16.04.13
Esseen kirjoittaja: Anna-Sofia Itkonen
Kirjapisteet: 3
Kirja: Budjetoinnin mielettömyys
Kirjan kirjoittaja: Pertti Åkerberg
Kategoriat: 3.2. Yrittäjän taidot ja työkalut, 3.3. Yrityksen roiminnan kehittäminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Jokaisella menestymishaluisella yrityksellä tulisi olla päämäärä, visio. Jokainen järkevä yritys luo myös toimintasuunnitelman eli strategian, joka määrittää ne ratkaisevat askeleet, jotka on otettava matkalla kohti vision toteutumista. Strategian avulla luodaan siis välitavoitteita, jotka pitävät organisaation kurssissaan, ja näin ollen strategiaa voi pitää yhtenä tärkeänä johtamisvälineenä. Pertti Åkerberg kuvaa strategian olemusta teoksessaan Budjetoinnin mielettömyys näin: ”Strategian laadinnassa on kysymys sekä visionääristen näkemysten konkretisoinnista tavoitteiksi että niiden merkittävien toimenpiteiden kuvaamisesta, jolla nämä tavoitteet saavutetaan.”

Strategia ei ole strategia ensinkään, jos sitä ei koskaan oteta käyttöön. Ja, jotta sanoista muodostuisi tekoja, tulisi yrityksen tai järjestön johdon tuoda luotu strategiasuunnitelma näytille koko yhteisölle ja sitouttaa jokainen organisaation jäsen toteuttamaan sitä. Sitouttaminen on tärkeää, jotta kaikki yhteisön jäsenet tuntisivat intohimoa tekemiseen; jokainen HALUAA, että yritys menestyy ja kehittyy, eikä kukaan ole ”vain töissä täällä”. Mutta miten johto sitten pystyy varmistamaan, että strategia on sellainen, johon joka ikinen tuntee halua sitoutua? Yksi keino on, että johto selkeyttää jokaiselle organisaation jäsenelle luodun strategian ydinajatuksen sekä sen, miten tämä koskettaa juuri häntä konkreettisesti. Aikaa vievää kyllä, mutta ainakin jokainen tietää tehtävänsä ja tuntee päämäärän, jota kohti työskentelee. Tämä tieto saa työntekijän (ainakin useimmissa tapauksissa) tuntemaan vastuuta työskentelystään tietäessään, että juuri hänen panoksellaan on merkitys siinä missä kenen tahansa johdon jäsenellä. Toinen hyvä keino sitouttamiseen on yleinen avoimuus koko henkilöstön näkemyksille strategiaa luotaessa, eli toisin sanoen otetaan kaikki mukaan yhteisen strategian synnyttämiseen. Ihminen suhtautuu luonnostaan positiivisemmin ja innokkaammin asioihin, joihin itse pääsee vaikuttamaan ja tuntee perin pohjin: ”Vain siitä asiasta, jonka ihminen ymmärtää, voi tulla haluttua.”

Organisaation strategiaan sitouttamisessa suurta roolia näyttelee luottamus, eritoten yrityksen johdon ja muiden työntekijöiden välinen. Luottamus luo avoimuutta, kun jokainen tuntee voivansa vapaasti ilmaista tuntemuksiaan ja kokee, että mielipiteitä oikeasti kuunnellaan. Rento ja avoin ilmapiiri kestää kovaakin kritiikkiä ja juuri siksi tällainen työympäristö on joustava, ihmisläheinen ja jatkuvasti uudistuva, toisin sanoen menestyksekäs. Koska, kukapa tietäisi paremmin varastoinnin kehittämismahdollisuuksista kuin varastotyöntekijä? Kun tälle työntekijälle suodaan mahdollisuus vaikuttaa strategian rakenteeseen ja annetaan lupa, tai suorastaan kannustetaan, kritiikin antamiseen valmiille strategialle, varmasti varastointilogiikka ja sitä kautta tehokkuus paranee huomattavasti. Åkerberg muotoilee asian näin: ”Hyvin toimiva strateginen suunnittelu on organisoitu siten, että suunnitelmien laadintaan osallistuu eri toiminnoista vastuussa olevat ihmiset. Nämä ihmiset suunnittelevat strategian tiimityönä. […] Se mahdollistaa ymmärryksen strategiasta, sitoutumisen ja halun toteuttaa oma suunnitelma.” Johdon tehtävä on edesauttaa avoimen ilmapiirin syntymistä, mutta vastuu oman äänen kuuluviin saamisesta on viimekädessä tietysti jokaisella työntekijällä itsellään.

Strategian tarkoitus on paitsi sitouttaa organisaation jäsenet työskentelemään yhteistä visiota kohti, myös sitouttaa yrityksen asiakkaat tarjottaviin palveluihin ja tuotteisiin: ”Jotta yrityksen tarkoitus voi toteutua, yrityksen täytyy tehdä oikeita asioita synnyttääkseen ja syventääkseen asiakassuhteita.” Miten sitoutamme asiakkaan käyttämään juuri meidän palveluitamme? Åkerbergin mukaan, omaperäisyydellä. Omaperäinen strategia syntyy yhdistelemällä toimintoja tavoilla, jotka ovat kustannustehokkaita ja samalla vaikeita kopioida. Erilaisuus ei kuitenkaan vielä takaa mitään, vaan yrityksen tuottaman erityisen arvon tulee näkyä eri tavoin eri asiakkaille, tai muuten konseptia voivat toistaa myös kilpailijat.

”Lähtökohtana täytyy olla se, mitä annettavaa yrityksellä on asiakkaille, ei se, mitä annettavaa asiakkailla on yrityksille.” Strategian rakentamisen voi aloittaa esimerkiksi pohtimalla, mitkä ovat ne tärkeimmät arvot, joita juuri meidän yrityksemme tarjoaa asiakkaille. Yleensä strateginen pääpaino on joko kustannustehokkuudessa eli operatiivisessa etevyydessä (alhaisimmat tuotekustannukset, kilpaillaan mittakaavalla), tuotejohtajuudessa eli differoinnissa (parhaat tuotteet, kilpaillaan nopeudella) tai asiakkuuden hallinnassa (parhaat ratkaisut asiakkaan tarpeisiin, kilpaillaan vaikuttavuudella). Nykyään yritykset panostavat yhä enenevissä määrin asiakkuuksien hoitoon strategisessa toiminnassaan, mikä kertoo palvelunäkökulman kehittymisestä kaikilla liiketoiminnan aloilla. Kun strategiasuunnitelman pääsuuntaukset ovat selvillä, seuraava askel voi olla kriittisten menestystekijöiden määrittäminen. Esimerkkeinä tällaisista tyypillisistä menestystekijöistä mainittakoon asiakaskontaktien määrä, uusien asiakkaiden määrä, vanhojen asiakkaiden lojaalius, tarjouskanta, tuotteen laatu, imago, asiakaspalvelu ja asiakastyytyväisyys. Kun kriittiset menestystekijät on valittu, tulee niille nimetä vastuuhenkilöt ja laatia avainmittarit. Åkerberg painottaa mittareiden tärkeyttä, sillä ”se, mikä on mitattavissa, on myös johdettavissa.”

Oma tiimiyrityksemme on nyt siinä tilanteessa, että strategian synnyttäminen on erittäin ajankohtaista. Johtoryhmältä on pyydetty siitä aloitteentekoa, sillä lopullinen visiomme on nyt selvillä, mutta keinot sen saavuttamiseksi ja matkan varrella valloittamista odottavat välitavoitteet ovat vielä määrittelemättä. Suunnitelmissa on luultavasti toteuttaa strategian luonti niin, että jokainen saa tilaisuuden osallistua siihen ja luultavasti halua kehittää yritystä huippuunsa kyllä löytyy jokaisesta. Asia erikseen onkin sitten se, onko tiimimme jäsenten välille syntynyt vielä niin vahvaa luottamusta, että jokainen uskaltaa rehellisesti ilmaista mielipiteensä lopputuloksesta. Yhdeksi ongelmaksi voi muodostua myös se, ettei kellään ole oikein selvää kuvaa siitä, mistä meidän tulee lähteä liikkeelle tai että suunnitelma jää puolitiehen, eli mitään konkreettisia tavoitteita ei todellisuudessa luoda.

Helpointa on ehkä keskittyä ihan aluksi perusteisiin: jos arvioimme yrityksemme vahvuuksia peilaamalla tähänastisia saavutuksiamme ja vertaamalla muihin alamme toimijoihin, kannattaa strateginen pääpaino olla asiakkuuden hallinnassa, sillä räätälöidyillä palveluratkaisuilla ja vaikuttavuudella jos millä me pyrimme kilpailemaan. Kriittiset menestystekijät voi määritellä strategian pääpainotuksen mukaisesti. Åkerberg esitteli kirjassaan myös taulukon Missiosta käytännön seurantaan, jota voimme mahdollisesti hyödyntää strategian luonnissa. Siinä nimettiin muun muassa yrityksen missio, visio ja avainsanat, joita hyödyntäen strategia on rakennettu. Esimerkissä yhtenä avainsanana on laatu. Strategia-kohdassa laatu on huomioitu seuraavasti: ”tuotteiden takuuaika kaksi kertaa pidempi kuin kilpailijoilla”. Kaksi viimeistä laatikkoa taulukosta muodostavat tavoitteenasetanta, johon on isketty päivämääriä, jolloin joku tietty toimenpiteitä vaativa prosessi tulee olla hoidettuna, sekä avainmittarit, joista esimerkkinä mainittakoon yksikkökustannukset. Tärkeää on käydä läpi kaikki vaiheet visiosta käytännön tavoiteasetantaan, jotta koko tiimi saadaan sitoutettua tehokkaasti, muuten visio on vaarassa jäädä vain salahelinäksi.

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!