Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Taitolajina työ. Johtaminen ja sisäinen motivaatio.

Kirjoitettu 23.05.13
Esseen kirjoittaja: Teija Välinoro
Kirjapisteet: 2
Kirja: Taitolajina työ. Johtaminen ja sisäinen motivaatio.
Kirjan kirjoittaja: Liukkonen, Jaakkola, Kataja
Kategoriat: 4. Johtaminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

 

Motivaatio on yhtä kuin liikettä, valintoja, tekoja. Motivaation taustalla on lempilapseni, kysymys miksi? Miksi juuri näin, eikä näin? Miksi valitsin tämän, miksi teen jotain… Kirjassa oli maininta että motivaatio vaikuttaa toiminnan intensiteettiin, pysyvyyteen, tehtävien valintaan sekä suorituksen laatuun (Deci & Ryan 1985). Motivaatio on siis suurempi vaikutinkokonaisuus elämämme taustalla kuin heti uskoisikaan. Ilman motivaatiota jäljelle jää siis pakkopullainen rimanalitus, tuurilla nipin napin ylitys. Johtajalla ja yrityksillä ei ole siis varaa ottaa riskiä, etteivät työntekijät ole motivoituneita. Motivaation puute on rahavirtaa roskikseen, ei kassaan.

Itsessäni tunnistan tämän aivan täysin, ja varmasti kaikille muillekin on tuttu tunne, kun tehtävä ei kiinnosta. Ensin sitä lykkää kunnes ei enää voi sitä vältellä, sitten kun sen tekee, tekee vain jotta sen saa nopeasti pois käsistä ja sillä laadulla ettei nyt suoranaisesti hävetä mutta ei voi ylpeäkään olla. Siinä tilassa ei kuki luovuus, pinnaa kiristää ja flow on kaukana kuin sateenkaarenpää. Totta kait arjessa ja työssä tällaisia yksittäisiä tehtäviä tulee vastaan, mutta hätähuutojen pitää kaikua ja kovaa silloin, kun koko oma työ tuntuu tältä. Itse olen paljon viime aikoina mietiskellyt ihmisten potentiaalia ja niiden käyttämättömyyttä. Motivaation puute on yksi suurimmista häkeistä, jonne potentiaalimme voidaan sulloa piiloon, pois käytöstä. Minimisuoritus, riman ylitys nipin napin, vaikka tiedämme syvällä sisuskaluissamme että resursseja on parempaan.

Toisten motivoiminen onkin sitten aikamoista salatiedettä. Jokaisella ihmisellä on omat motivoitumisprosessinsa, joka koostuu ulkoisista ja sisäistä tekijöistä. Ympäristön houkuttimet, kuten palkankorotus, tittelit, muiden arvostus, työkaverit tai muu vastaava sytyttävät motivaatiota tiettyyn pisteeseen asti. Mielenkiintoinen oli lause: ”Motivaatioprosessi nähdään yksilön ominaisuutena – siis tapana ajatella ja prosessoida suoritusympäristöä.” Tässä tiivistyy motivoitumisen ydin, se on tapa ajatella. Johtaja voi motivoida, voi luoda ympäristön, joka on suotuisa motivoitumiselle, mutta loppujen lopuksi ihminen joko motivoituu tai ei. Tätä samaa ajattelumallia voi soveltaa valmentamiseen tai coachingiin. Tiettyyn pisteeseen asti voimme vaikuttaa ja toimia, mutta kuten Vaikuttava Valmentaja – valmennuksissakin on sanottu: Ihmeet syntyvät ihmisten päässä. Johtaja ja valmentaja on kädetön tietyn rajan jälkeen. Tätä ajatusmallia tulisi soveltaa myös vanhemmuudessa, vaikka siinä se onkin huomattavasti vaikeampaa. Tiettyyn rajana asti voimme lapsiamme tukea, auttaa, kannustaa, neuvoa ja jopa johdatella, mutta se paksu punainen raja tulee vastaan – lapsemme ovat itsenäisiä olentoja, omine motivoitumisprosesseineen.

Kirjassa puhutaan suorituksien yhteydessä tehtävä- ja minäorientoituneesta perspektiivistä. Tehtäväorientaatiossa omien kykyjen kehittäminen, oppiminen ja yrittäminen ovat tärkeitä. Minäorientaatiossa korostuu muihin vertaaminen. Tehtäväorientoitunut säilyttää motivaation ja innostuksen, kun hän huomaa kehittyvänsä omasta tasostaan ja kulkevansa kohti omia tavoitteitaan. Minäorientoitunut taas saattaa lannistua kun huomaa olevansa muita huonompi. Kumpaakaan ei voi sulkea täysin pois, vaikka yleistäen voisi sanoa että muihin itsensä vertaaminen on ”huono asia”. Jos on hyvä, jopa toisia parempi, silloin oma motivaatio saattaa kasvaa vertailun myötä. Toki riskinä on, että kun joku kaunis päivä toinen meneekin ohi, lyödään hanskat tiskiin eikä oteta haastetta vastaan. Joillekin vertailu tuo puhtia, toisia se lannistaa. Siksi kilpailuasetelma on aina riski työpaikalla.

Itse koitan opetella enemmän tehtäväorientoitunutta motivoitumista. Vertailu on helmasyntini. Minut se lannistaa helposti, enkä saa itseäni uskomaan vertailuni järjettömyyttä ja mittasuhteita – vaikka ne järjellä osaankin selittää. Totta kait vaikkapa 20 vuotta alalla toiminut on aikalailla ammattitaitoisempi kuin minä! Toisen lukemiani kirjan mukaan (Johda ihmistä – psykologiaa johtajille) huipputaidon kehittäminen vaatii 10 000 tuntia! Siinä sitä vertailun järjettömyyttä. Olen myös viime aikoina mietiskellyt omaa kilpailuviettiäni. Periaatteessa sanon, ettei minulla ole kilpailuviettiä, kilpailut eivät sytytä minussa mitään ylimääräistä intoa – joko olen motivoitunut tehtävään muista syistä tai en ole, avoin kilpailutilanne ei siihen vaikuta.  Tiimiakatemiallahan kilpailut ovat käytetyin motivoimiskeino, koska se luultavasti tuntuu helpoimmalta. Silti taipumukseni vertaluun luo tietynlaista kilpailuasetelmaa toisiin, pieni osa minusta riemuitsee jos huomaan tehneeni jonkin asian ”paremmin kuin toiset”. Ehkä se on se sisäinen lapsi, lapsillahan vaikuttaisi olevan luonnostaan tarve vertailuun ja kilpailemisessa pärjäämiseen – tai sitten koulumaailma sen opettaa. Periaatteessahan kilpailut synnyttävät hiukan vääristynyttä motivaatiota, se pakottaa vertailuun. Toki se voi kääntyä tehtäväorientaoituneeksi – haluan kehittää itseäni, omaa lähtötasoani, pärjätäkseni kilpailussa. Urheilijoilla – luulisin ainakin – kyse on tästä, muuten kisaura jäisi aika tyngäksi. Motivaation on pysyttävä kilpailusta toiseen, ensimmäinen häviö ei voi syödä koko motivaation kakkua. Vaikka suomalaisilla väitetään tätä vikaa hiukan olevan…

Raha on aina yhtä kiistanalainen motivoija, kaksiteräinen miekka. Raha saa meidät tekemään tylsiäkin asioita, teemme ne rahankiilto silmissä. Jos rahaa ei tule, ei hoidu hommatkaan. Periaatteessa siis helppoa ja yksinkertaista, työtehoa pidetään yllä rahalla eli palkalla ja mahdollisesti lisäpalkkioilla. Toiset kituuttavat tällä läpi koko elämänsä. Itselläni on ristiriitainen suhtautuminen rahaan. Toki sitä tietyn määrän tässä elämässä tarvitsee ja helposti saisin tuhlattua rahaa ylellisyyksiin vaikka kuinka paljon kuussa – mieskin valittaa että miten noin köyhällä voi olla noin kallis maku… silti raha ei edusta minulle minkäänlaista päämäärää. En saa itseäni sitoutumaan pelkkiin rahatavoitteisiin. Raha on väline, tulos joka tulee jos hyvin käy, mutta moni muu asia merkkaa kuitenkin enemmän. Tässä on havaittavissa jopa jonkinlainen mentaalinen lukko, jos asia esitetään rahatavoitteen muodossa, ja vasta sen jälkeen ruvetaan pilkkomaan sitä toiminnaksi, minua rupeaa ahdistamaan. Jos sama asia käydään läpi mutta ilman rahallista tavoitetta, kaikki menee helpommin. En tiedä miksi, mutta toki tätä pitäisi pystyä itsessään muokkaamaan, sillä varsinkin yrittäjyys vaatii rahallisia tavoitteita. Joku X summa pitää tehdä, jotta hommassa on edes järkeä. Sitten taas meidänkin tiimissä on henkilöitä, joille raha on ensisijainen tavoite, vasta sen alle mietitään muita asioita. Tätäkään ei voi vääräksi tavaksi sanoa, vaan se kertoo vain eri ajattelumalleista. Riskinsä on kummassakin: tavoitteena raha saattaa saada tekemään ei niin oikeita tapoja sen ansaitsemiseksi, ei-rahalliset tavoitteet taas saattavat tuomita ikuiseen köyhyyteen tai vähintään kannattamattomaan liiketoimintaan. Joka tapauksessa kirjan mukaan rahasta tulee helposti kontrolloiva motivaatiotekijä, joka syö sisäistä motivaatiota. Ja opettihan Daniel Pink: rahalla on merkitystä – tiettyyn rajaan asti. Pelkkä raha ei riitä ylläpitämään pitkäaikaista motivaatiota ja sitoutumista.

Minäkäsityksellä/itsetunnolla on yllättävän iso rooli motivoitumisessa. Tämä oli uusin asia jonka kirjasta nappasin, muutenhan moni asia on aika tuttua – tavoitteet, työn merkityksellisyys, sisäiset ja ulkoiset palkkiot ja niin edelleen. Minärakenne on hierarkkinen: ylimpänä on niin sanotusti yleiskuva itsestä, yleisitsetunto. Miten koemme itsemme, ja varsinkin kuinka paljon näemme itsessämme positiivisia ja hyviä asioita. Alempana tämä käsite pilkkoutuu eri osa-alueisiin – koettu sosiaalinen pätevyys, koettu ammatillinen pätevyys, koettu fyysinen pätevyys, koettu tunnepätevyys. Nämä taas pilkkoutuvat yhä pienempiin osiin, kuten vaikkapa ammatillinen pätevyys eri työssä tarvittaviin taitoihin. Nämä alemmat osa-alueet vaikuttavat itsetuntoomme sen mukaan, kuinka tärkeiksi ne koemme itsellemme. Se, etten osaa kuin välttävästi ruotsia, ei vaikuta itsetuntooni koska en koe tarvitsevani kieltä tällä hetkellä mihinkään. Mutta se, että koen olevani huono myyjä, vaikuttaa ammatilliseen itsetuntooni paljonkin, koska tiedän sen olevan haaste yrittäjäksi ryhtymiselle/itsensä ”myymiselle” työelämässä.

Johtajan näkökannalta tämän rakenteen oivaltaminen on tärkeää, koska ylipäätään viihtyminen omassa elämässä ja siinä yhtenä osa-alueena töissä, liittyy vahvasti itsetuntoomme. Jos työssä pystymme saamaan itsetuntoamme vahvistavia kokemuksia, haasteet vastaavat osaamistamme ja onnistumme, itsetuntomme vahvistuu, motivaatiomme vahvistuu ja työssä viihtyminen lisääntyy. Tämä tarkoittaa yksilöiden johtamista – emmehän voi tunnistaa toisen itsetunnon rakenteita, jos emme tunne häntä, edes vähän. Tässä valossa oivaltaa hyvin valmentavan johtajuuden tai Tiimiakatemian luotsaaman Kaverijohtajuuden tarpeen kasvamisen – johtaminen nykypäivänä on kaikkea muuta kuin joukkojen siirtoa paikasta A paikkaan B, vaan vaatii lähes psykologitason osaamista! Ja kuitenkin mahdollisuudet tähän ovat välillä heikot – tuttavani suuresta yrityksestä toimii tiiminvetäjänä ja hän valittelee sitä, ettei yksinkertaisesti ole aikaa kohdata ihmisiä niin paljon yksilöinä kuin tarve olisi. Kehityskeskustelut ovat toki pakollinen toimenpide ja pakkopullan sijasta niistä voidaan rakentaa oivallisia kohtaamis- ja voimaannuttamishetkiä. Näitä kuitenkin saatettaisiin tarvita useampia. Tuttavani sanoin: kyllähän tiiminrakentamisesta on jo tietoa ja yhteisön johtamiseen aikaa, mutta mites yksilöt? Kaverijohtajuudesta on helppo puhua, mutta käytännön elämässä resurssit tulevat nopeasti vastaan.

En muista mikä oli tutkimus ja missä, mutta yllättävän vähän johtajilla ja esimiehillä on aikaa itse johtamiselle (ihmisten johtamiselle), sillä aika hukkuu paperien pyörittelyyn ja palavereihin. Kaverijohtajuuden murros vaatii siis organisaatioilta muutakin muutosta kuin vain itse johtamistavan muutosta – se vaatii toiminnan muutosta, kuka mitäkin asioita tekee. Samalla puhutaan yhä litteämpien organisaatioiden tarpeesta. Kyllä, korkeat rakenteet hankaloittavat viestintää ja tuovat suunnattomia lisäkuluja. Samalla pitää kuitenkin pystyä huolehtimaan siitä, ettei turhien johtoportaiden karsiminen tarkoita yhä isompia johtamisyksiköitä yksittäiselle esimiehelle, mikä taas hankaloittaa ihmisten johtamista ja yksilöiden kohtaamista. Suositus, vajaa 200 henkeä per organisaatio, on varmasti maksimi, ja sekin vaatii jo enemmän kuin yhden johtajan – tai ei minun pääkoppani ainakaan pystyisi kunnolla tuntemaan niin montaa ihmistä, kuin kasvoilta, nimeltä ja hiukan pintaa. Sen takia tarvitaankin tiiminvetäjiä tms. jotka pystyvät jalkautumaan yksilötasolle, jos heitä ei vain haudata paperien syövereihin.

Johtajan tehtäviin kuuluu siis motivoivan ympäristön mahdollistaminen: työn merkityksellisyyden selkeyttäminen, innostavan ja selkeän vision jalkauttaminen, itsemäärämismahdollisuuksien luominen, vastuun jakaminen, työyhteisön tukeminen, itsetunnon ja osaamisen vahvistaminen… Tiimiakatemialla, ainakin itselle, motivoituminen on ollut helppoa. On toki projekteja, jotka eivät ole sytyttäneet, mutta yleisesti ottaen akatemialla täyttyy moni motivoivan ympäristön piirre: autonomisuus, vähäinen kontrolli, vastuulliset tehtävät, vaikutusmahdollisuudet, visio ja omat tavoitteet, mahdollisuus jatkuvaan kehittymiseen ja oppimiseen. Yhtenäkään aamuna en ole herännyt ajatellen että voi ei, ei taas huvittaisi lähteä. Vuosi on jäljellä ja odotan innolla mutta myös pienellä pelolla työelämää. Kauhukuvani on työpaikka, jossa uraudun siihen samaan työntekijämassaan kun kaikki muutkin, jotka valittavat joka maanantai edessä olevaa työviikkoa. Se on minusta kauhea tapa elää elämää. Minulle työ on tärkeä osa-alue elämässä, niin sanotusti iso osa itsetuntoani, vaikka en olekaan valmis uhraamaan sen edessä muita elämän osa-alueita (perhettä, parisuhdetta). Haluan kuitenkin nauttia työnteosta. Kuten kirjassa kuvattiin lapsia: lapset leikkivät tuntitolkulla silkasta toiminnan ilosta. Työn tulisi olla leikkiä.

Voin kuulla korvissani monien tuhahdukset tälle lauseelle, ja onhan se hiukan naiivi. Mutta työ voi olla leikkiä, kun motivaation osa-alueet ovat kohdillaan. Moni meistä kuitenkin mieluummin valittaa ja surkuttelee, kuin tekisi töitä oman motivoitumisen eteen. Mieluummin tehdään töitä otsakurtussa kuin leikitään – tehdään työtä silkasta toiminnan ilosta – koska aikuisten maailman kuuluu olla kovaa ja tylsää ja pakkopullaa. Tyttöni 7v. sanoin ”Äiti, mä en halua tulla aikuiseksi koska aikuiset joutuu tekemään niin paljon kaikkea tylsää tietokoneella.”

Ja vaikka monissa työpaikoissa vikaa löytyy johtoportaasta, odotan pienellä jännityksellä myös niitä tulevia työyhteisöjä. Valitettava totuus on, että maailma on pullollaan ihmisiä, jotka haluavat kaikkien muidenkin voivan huonosti – työhönsä leipääntyneitä, motivaatiopulan riivaamia. Tiimiakatemialla on oppinut suoraan puhumiseen ja vaikuttamiseen, omien aivojen käyttämiseen ja ennen kaikkea vastuun ottamiseen, menettäisin varmaan totaalisesti järkeni ihmisten kanssa jotka viljelevät työpaikoilla umpimielisyyden ja oman navan tuijottelun kulttuuria. Tämä on yksi syy, miksi oma yritys kiinnostaa. Ainakin voisin valita, minkälaisessa kulttuurissa aikani vietän, mitä hyväksytään, mitä ei.

Kirjassa puhuttiin paljon palautteen antamisesta, joka on yksi tärkein keino vahvistaa jo aiemmin puhuttua itsetuntoa. Palautteen antaminen on merkki toisen huomaamisesta – jos emme sano mitään, emme ole luultavasti pistäneet merkillekään mitään, emme ole olleet läsnä. Huonokin palaute pitää pystyä antamaan rakentavasti, toisen itsetuntoa lyttäämättä. Tämä vaatiikin taas sitä toisen tuntemista – toisille voi sanoa kovempaa, toiset vaativat silkkihansikkaita. Vastuu on palautteen antajalla. Toki tietenkin vastaanottajan on otettava vastuu omista reaktioistaan, mutta toisen kunnioittamiseen kuuluu mielestäni omassa viestinnässä toisen huomioiminen. Toiset ihmiset kun tuntuvat viljelevän ajatusmallia, jonka mukaan he voivat sanoa mitä vaan, koska se on heidän tyylinsä, sanoihin suhtautuminen on toisten ongelma. Kyllä, periaatteessa näin, minä kutsun tätä kuitenkin oman navan tuijotteluksi ja vastuun pakoiluksi.

Wimmassa meillä oli palautetreenit juuri vuoden lopulla ja jäin siinä yhteydessä paljonkin pohtimaan palautteen antamista. Tein nimittäin huomion seuratessani muiden palautteen antamista: ihmiset tuppaavat huomaamaan toisesta ne seikat, jotka ovat itseä lähellä, ja siten tulkitsevan ne omien linssiensä läpi. Jos itselle tavoitteiden asettaminen on vaikeaa, huomaamme tämän tutun seikan toisessa ja saatamme samalla tehdä oletuksen, että myös syy on sama kuin itsessä. Ei ole objektiivista palautetta, vaan palaute on aina omien linssien läpi annettua, minkä vaikutelman me olemme saaneet, miten me sen tulkitsemme. Tämä näkökulma ei ole huono, vaan tärkeää infoa omasta tekemisestä, mutta mitä enemmän kosketellaan persoonallisuutta, sitä enemmän palautteessa on toisen näkökulmaa ja sitä vaikeampi sitä on hyödyntää – tai se on jopa epäoleellista. Mieleeni on jäänyt yhden tiimiläisen minulle antama palaute siitä, etten mene epämukavuusalueelle. Hänelle tuntui olevan vain yksi mahdollinen epämukavuusalue, eli asiakaskäynnit, joten kyllä, siinä mielessä hän oli oikeassa. Oli kuitenkin aikamoinen oletus, etten mene koskaan epämukavuusalueelle, sillä minun persoonalleni kaikki ”pakko päättää nyt heti” tilanteet ovat suurta epämukavuusaluetta, samoin kuin tilanteet joissa tunnen itseni en-niin-osaavaksi. Tiimimestarit ja Vaikuttava valmentaja – valmennus ovat tarjonneet paljon näitä kokemuksia. Talousasiat eivät myöskään läheskään aina ole olleet vain mukavaa pikku paperien näpräilyä, vaan vastuun kantamista ja päätöksien tekemistä – joskus hyvinkin turhauttavaa ”olisipa minulla kristallipallo” –tunnetta. En siis ole mukavuusalueellani epätietoisuudessa ja keskeneräisyydessä. Mutta palaute oli yhden ihmisen näkemys, kuitenkin hyvä esimerkki siitä, että palautetta ei voi ottaa täysin raamatun lauseena, vaan sitä pitää suhteuttaa itseensä ja reflektoida. Ota kaikki palaute vastaan, ota opiksi tarpeellisessa määrin ja deletä loput, siinä minun johtopäätökseni palautteen saamisesta.

Eteenpäin vievän palautteen antamisessa pätevät jo monessakin kirjassa esitetyt ”säännöt”: palautteen pitää olla rakentavaa (positiivisuus) vaikka käsiteltäisiinkin negatiivisia asioita, toisen kunnioittaminen tilanteessa, käyttäytymiseen/tekemiseen kohdistuvaa palautetta, ei persoonallisuuteen, myös hyvien asioiden esille tuominen, konkretisointi ja havainnollistaminen, yleistämisen ja oletuksien tekemisen välttäminen, oikean ajan ja paikan valitseminen ja ideoiden ja tietojen tarjoaminen. Viimeinen kohta on hyvä pitää mielessä: voimme toki tarjota neuvoja, mutta emme voi olettaa toisen elävän meidän määrittelemäämme elämää. Sitä vastoin voimme tarjota ideoita ja tietoa, joita toinen voi halutessaan hyödyntää. Monilla ihmisillä tuntuu olevan pakonomainen tarve toisten kontrolloimiseen. Tällaisia pariskuntia näkee ruokakaupassa aivan liian usein. Synti tämä saattaa olla monelle johtajallekin. Minä teen näin, minä ajattelen näin, tämä on oikea tapa sinullekin. Toki yrityksessä on säännöt ja toiminnan raamit, kaikkea ei voi hyväksyä ja jotkut asiat on määritelty tehtäväksi tietyllä tavalla. Toisen ihmisen olemista emme kuitenkaan voi kontrolloida. Tässä tulee esille taas valmentamisen näkökulmaa: tarjoamme valmennettaville tietoa ja ideoita, toisen hyödynnettäväksi – jos hän kokee sen oleelliseksi.

Kirjassa käytiin läpi kehityskeskustelua, jossa on paljon valmentavaa otetta – toki esimies joutuu pitämään silmällä myös niin sanottua yrityksen näkökulmaa, mikä tekee hänen roolistaan vähemmän objektiivisen. Muuten runko ja kysymykset ovat hyvin samantyyppisiä: luodaan tavoitteet, miten tavoitteeseen päästään, mitä se vaatii, kuinka sitä mitataan, kuinka töissä/elämässä jaksaa, tarvitseeko jotain muuta tukea, missä on onnistunut, mitä haasteita on, kuinka tyytyväinen on työnkuvaan, mikä saisi panostamaan työhön vielä enemmän, mitä on valmis tekemään ja niin edelleen. Parhaimmillaan kehityskeskustelu tarjoaa oivalluksia, auttaa jaksamaan, motivoi. En tiedä, onko tehty tutkimusta, kuinka hyvin suomalaisjohtajat tässä selviytyvät, Tiimimestareissa olen kuullut useinkin puhuttavan kehityskeskusteluista, ja noin yksi kymmenestä vaikuttaisi olevan tyytyväinen. Esimiehet siis missaavat yhden parhaimmista tilaisuuksistaan tutustua toiseen ja yksilölliseen johtamiseen. Kuitenkin näihin keskusteluihin monissa työpaikoissa käytetään tietty aika resursseista.

”Mihin tahansa ryhdytkin, pidä loppu mielessäsi; silloin et koskaan mene harhaan.” – Ben Sira

Tavoitteellisuus on minulle ollut aina hiukan haasteellista. Minun on pitänyt opetella siihen, ja oppimisprosessi on vieläkin kesken. Ymmärrän täysin että tavoitteet määrittelevät hyvin paljon sitä mitä saamme. Tai ei kyse ole siitä, ettenkö asettaisi tavoitteita, mutta konkreettisten tavoitteiden ja varsinkin kunnianhimoisten tavoitteiden asettaminen on minulle haasteellista. Pikkuhiljaa olen opetellut siihen ja huomannut, kuinka tavoitteet auttavat ylläpitämään motivaatiota ja synnyttävät intohimoa. Vielä kun vain uskaltaisin ajatella tarpeeksi suuresti. Muut näkevät potentiaalin jota itse en aina osaa tunnustaa. Kirjassakin puhutaan siitä, sokeudesta omalle peilikuvalle. Anorektikko pitää itseään lihavana vaikka peilikuva kertoo karua kieltään.

Kuitenkin motivaatio on hyvin paljon tavoiteperusteista ja tavoitteet suuntaavat valintoja. Tiimissä näkee selvästi eron niiden välillä, joilla on selkeät tavoitteet, ja niiden, joilla tavoitteet on hukassa. Huonompaa se ei ihmisestä tee, mutta tekemisessä on hapuilua – ei ole polkua mitä kulkea, vaan sinkoillaan sinne tänne. Vaikka se, että etsii tavoitetta, etsii intohimoaan, voi yhtä hyvin olla tavoite, silloin se pitää tunnustaa tavoitteeksi ja tehdä tekemisestä sitä myötä tavoitteellista. Itselle tämä on osoittautunut hyväksi tavaksi, päinvastoin kuin yrittää pakottaa itselleen jotain tavoitteita vain tavoitteiden vuoksi. Tunnustaa avoimesti, ettei ole selkeää tavoitetta, tavoite on löytää sellainen. Vihdoin oma polku on alkanut kirkastua, vielä tavoitteet vaativat hiomista mutta ne ovat alkaneet löytää raamit, joka on jo paljon enemmän kuin vuosi sitten – ja vaikutukset ovat näkyneet kuitenkin heti siinä, mihin suuntaan huomioni, miten maailmaa katselen. Olen siis motivoitunut tavoitteeseeni – se vaikuttaa valintoihini. Silloin tavoite on oikea.

TOP 3

 

  • Itsetunnon vaikutus motivaatioon – onnistumiset, palaute, itsetuntoa vahvistavat kokemukset
  • Motivaatio on tapa ajatella – toinen voi vaikuttaa, mutta rajallisesti
  • Valmentava johtajuus on keino motivointiin – ja yrityksen menestykseen

 

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!