Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Pelkän innostuksen voimalla ei voi rakentaa kestävää bisnestä. Innostus ja motivaatio ovat itselläni varsinkin todella ailahtelevaisia. ”Ei ollut motia” ei riitä syyksi sille, ettei saanut yritystä toteuttamisvaiheeseen. Millä sitten, jos ei motivaatiolla?

Kirjan kirjoittaja esittelee itselleni entuudestaan täysin tuntemattoman termin, volition. Volitio on toimeenpanon taitoa. Se mahdollistaa systemaattisen ja tehokkaan työnteon silloinkin, kun hienon vision synnyttämä alkuinnostus karisee pois.

Johdan itseni lisäksi tiimiäni liiderin roolissa sekä tottakai osallistun pääprojektini, kivijalkavintage-kaupan johtamiseen, sillä projektiryhmämme on pieni ja tarvitsee kaikkien johtavaa otetta perustamisvaiheessa.


Tavoitteen asettaminen

Helposti vaikein asia, mihin olen sekä johtamisessa että tiimiläisenä törmännyt: tavoitteen luominen ja sen ottaminen osaksi arkea.

Tavoitteet jaetaan 3 kategoriaan jotka kaikki tukevat toisiaan:

  1. Tulostavoitteet
  2. Suoritustavoitteet: mitä tehdään, milloin, kuinka usein -> rutinoitunut prosessi, jota toteuttamalla päästään tulokseen
  3. Kehittymistavoitteet: miten suoritusta voisi parantaa joko laadukkaammaksi tai nopeammaksi?

On kaksi vaihtoehtoa. Tulostavoite = rahaa tai jokin hienompi arvokas saavutus, esim. kaikki etiopialaiset pääsevät kouluun, joskin siihenkin vaadittaisiin rahaa x määrä. Eli tulostavoite on aina rahaa + visio (miksi haluamme rahaa.)

Prosessitavoite = myydään kirjoja 6h tai tavataan 10 asiakasta päivän aikana. Tämä toimii silloin, kun tulostavoitetta on vaikea asettaa. Erityisesti alkuun pääsemiseen prosessitavoite on ykkösvalinta. Ja luovassa prosessissa. Koenkin, että akatemialla ja omassa elämässä tämä pelittää paremmin, kunhan ei unohda kirkastaa visiotakin. Prosessitavoite mahdollistaa kokeilemisen ja ketterän kehityksen.

Oman tiimini virhe onkin ollut siinä, että olemme yrittäneet luoda pelkkiä tulostavoitteita. Ne ovat kieltämättä selkeämpiä ja helpompia luoda. Ja innostavampia. Isoin haaste on kuitenkin ollut se, ettei meillä ole ollut yhteistä visiota. Silloin minkä tahansa lainen tavoite on vaikeaa asettaa.

Visiottomuus on onneksi harvinainen ongelma, kaikilla oikeilla yrityksillä on syy olla olemassa. Meidän visiomme on, että kaikki löytävät omat juttunsa, jota jatkaa akatemian jälkeen ja oppivat tekemällä juuri sitä, mikä innostaa.

Päämäärä tulee visualisoida jotenkin, saada se tuntumaan konkreettiselta. Myös siihen päästävistä keinoista tulee luoda mielikuva. Mitä oikeastaan tapahtuu ja miltä se tuntuu, kun saavutamme tavoitteen? Näin luodaan tavoitteeseen tunneside.

Tavoite täytyy ensin täysin ymmärtää, myös sen etenemistä seuraavat mittarit. Siihen tulee myös täysin sitoutua, ei vain suostua.

Arvoihin pohjautuvat tavoitteet tuntuvat merkityksellisiltä, ja siksi luonnollisesti aikaansaanti on helpompaa. Itsestäänselvyys varmaan, ja kaunis ajatus. Käytännössä tätä faktaa hyödyntäisin takaperoisesti niin, että jos joku ei inspaa, voin koittaa nähdä jonkin kulman, että miten se voisi olla yhteydessä arvoihini. Jos kulmaa ei löydy, voisi kysyä, että miksi ensinkään olen sitoutunut moisiin tavoitteisiin.

Itsensä johtaminen
Volitio koostuu erilaisista kontrolleista: ajattelun kontrollit: ajatusten pitäminen oleellisessa, prosessikontrolli: tiedon käsittelyyn ja päätöksentekoon menevä aika, tarkkaavuuskontrolli; häiriöihin menevä aika.

Motivaatiokontrolli; mistä motivaatio ylipäätään tulee? Jos joku projekti inspiroi alussa, mutta ajan kuluessa sen eteen tulee tehtyä hommia tiimikamujen painostuksesta, sisäinen motivaatio pitää osata etsiä uudelleen.

Tunnekontrolli; estä ja ehkäise negatiivisia tunteita.

Itselleni tällainen äärimmäisen yksityiskohtainen purku osiin oli hyödyllinen, vaikkei se todellakaan valota, mitä oikeastaan pitäisi tehdä, jotta saisin itse aikaiseksi tai vieläpä muut tehokkaiksi. Kontrollit ja muut osaset ovatkin prosesseja, joista tulee harjoittelulla automaattisia.

Vire ja fokus

Itse toimeenpantaessa tarvitaan kahta voimaa: vire ja fokus. Fokus on kykyä suunnata toimintaa, ja vire on taito ylläpitää toimintaa lopputulokseen saakka.

Fokus: priorisoi, delegoi ja sano ei.

Työskentelytilan ei tarvitse olla aina sama – joskus tarvitsee tekemisen meininkiä, toisaalta välillä taas rauhallista työtilaa. Sen sijaan, että minulla olisi palauttava kotispotti sekä vakio työntekopaikka, minulla voi olla erilaisiin tarpeisiin soveltuvia työskentelypaikkoja.

Työvirettä voi johtaa. Työvire koostuu kolmesta tekijästä: sosiaalinen tuki, negatiivisten tunteiden käsittely sekä työn hallinnan tunne.

Sosiaalinen tuki on tutkitusti merkittävässä roolissa, ja vuosi projektien parissa onkin opettanut minulle, että yksin sama asia voi olla lamaannuttavan kamalaa pakottamista ja oikeassa porukassa varsinaista hauskanpitoa.

Sosiaalista tukea ei ole vain projektiryhmä, vaan esimerkiksi myös sparraileva, valmentava vuorovaikutus, joka on ehdottomasti tämän kirjan opeista se helmi. Sparrausta voi pyytää, ja näin siitä voi tulla osa organisaation kulttuuria. Toisia voi rohkaista pyytämään sparrausta, sillä harvoinhan me tiedämme, milloin toinen kaipaa yllärisessiota.

Simppeli vinkki oli myös hankkiutua sellaisten ihmisten seuraan, joilla on tapana saada aikaan. Hylkää siis filosofiset ja chillaavat kamusi työpäivän ajaksi.

Negatiiviset tunteet jarruttaa enemmän kuin positiiviset boostaa. Siks ne pitää käsitellä, vaikka ne tuntuisi itsestä turhilta. Siis sekä omat tunteet, että johdettavan. Mutta hei! Tunteiden käsittely ei saa olla pelkkää ränttäämistä, sillä se pahimmillaan levittää negaa muihinkin ympärillä.

Tärkeintä on ratkaisukeskeisyys. Kun jokin jotakuta ärsyttää, ahdistaa, harmittaa tai stressaa, ensin selvitetään tunteen syy. ”Miten menee” on siis oikeasti aika perustavanlaatuinen kysymys eikä vaan helppo tapa bondailla. Sitten voi alkaa etsiä ratkaisua.

”Miten sä haluisit että tää tehtäis?”

Valmentava keskustelu

Kirjassa puhuttiin valmentavista keskusteluista, joissa ihminen saadaan itse keksimään paras ratkaisu. Määrääminen ei siis ole sitouttavaa eikä siten tehokasta.

Valmentavan keskustelun ”miten”:Kysy, kuuntele, anna palautetta ja ennakoi.

Ja sisältö tässä järjestyksessä, GROW-mallin mukaisesti: Goal, Reality check, Options, Way forward.

Reality checkiin löytyy vielä työkalu, jolla voi arvioida myös yksilön kehityksen vaihetta. Työkalun nimi on Sofi:

Strengths, Opportunities, Fears and Impediments (=esteet).

Keskustelun pohjustaminen nykytilasta eli reality chekki, ennen tavoitteen asettamista tutkitusti laskee tehoa ja motivaatiota, saa asettamaan tavoitteen matalammalle. Ensin unelmoidaan!

Tärkeää on, että keskustelun valmennettava määrittelee aluksi myös, mitä haluaa sparrauksesta saada lopputuloksena.

On tärkeää, että kun tiimiläisen kanssa asettaa tavoitteita, tämä näkee omien tavoitteiden vaikutuksen muiden tavoitteisiin. Piirsinkin hienon pyramidin, jossa ylhäällä ovat johtavat, innostavat, tärkeät arvot ja visio. Pyramidin alaosat kannattelevat tietysti yläosia ja jokainen osa on tärkeä.

Kirjassa jaoteltiin ihmiset kahteen: suoritusorientoituneet sekä oppimisorientoituneet. Nimistä voi päätellä, mikä on kullekin tärkeää tehtävän kannalta. Itse olen ollut viime aikoina nimenomaan oppimisorientoitunut. Huomaan nyt, että vaikka onkin ihanaa ja kehittävää ottaa kaikesta opiksi, tämä valoisa asenne pidemmän päälle saa minut turhautumaan, sillä asioita jää kesken eikä niistä lopulta siksi opikaan niin paljoa.

Lisäksi mainittiin välttelemisorientaatio. Henkilö valitsee tehtävikseen ne asiat, joissa epäonnistumisen riski on mahdollisimman pieni. Tämä johtuu heikosta itsetunnosta ja voi piillä perfektionismin muodossa. Virheettömyyttä on vaikea korjata, koska se ei jätä jälkeä. Mielestäni se on kuitenkin selkeä kasvun este.

Kun tavoite on saavutettu ja seuraava steppi määritelty, johtaja ei saa jäädä hönkimään niskaan vaan parasta on neuvoa alaista kuittaamaan, kun saa homman tehdyksi. Näin osoitetaan luottamusta ja parannetaan vastuunottoa.

Suunnitelmien pitää olla sillä tavalla kokonaisia, että pelkästään antamalla ne avaruusoliolle tämä pääsee haluttuun tavoitteeseen. Itselläni on tapana tehdä katkonaisia osassuunnitelmia, jotka ei innosta, sillä niissä ei näy mikä se ultimaattinen maali on. Tavoitteena on kirjoittaa kirjaessee, mutta en muista, että miksi. Se ei hirveästi sitten innosta tekemään.

Työnhallinta

Jotta minä tai johdettavani voisimme olla tyytyväisessä työn flowssa, on meillä oltava tunne työn hallinnasta. Hallinnan puute ilmenee stressinä. Kiire on periaatteessa aina huono, sillä se heikentää hallinnan tunnetta.

Johdettavan hallinnantunnetta voi lisätä valmentavalla keskustelulla, jossa määritellään tämän vastuut ja prioriteetit selkeästi.

Lisäksi johdettavalla tulee olla mahdollisuus päättää mahdollisimman paljon itse miten ja milloin tehtävänsä aikoo suorittaa.

Työnhallinnassa oleellista on hyvä itseluottamus. Itseluottamus on tärkeää kahden asian suhteen. On oltava tunne siitä, että taidot riittävät. Lisäksi tavoitteeseen tulee liittyä fiilis siitä, että omalla tekemisellä on merkitys ja että asioita voi muuttaa.

Valmentavia keskusteluita voikin tähdätä nimenomaan itseluottamuksen parantamiseen kysymällä johdettavalta esimerkiksi Sofi-mallin mukaisia kysymyksiä: mitä hän kokee suorittamisen esteeksi? Onko hänellä aikaisempia kokemuksia vastaavanlaisesta tehtävästä, ja miten se meni? Onko hänellä kenties huonoja kokemuksia, ja miten voimme välttyä niiltä jo etukäteen?

Omassa henkilökohtaisessa tekemisessä johdettavalla tulee olla fokus-taidot eli keskittyminen, suunnitelmallisuus ja priorisointi-taidot jiirissä.

Se tekeminen

Tekemistä tulee seurata systemaattisesti ja muuttaa tarvittaessa. Rutiinit ovat hyviä ja säästävät aikaa – hyväksi todettujen metodien muuttuminen rutiineiksi onkin tavoite, sillä näin tekeminen ei käytä aivo-energiaa.

Varsinkin tehdessä uudenlaisia juttuja tai toimiessa uudenlaisessa ympäristössä tekemistä tulee kuitenkin kyseenalaistaa ja yrittää parantaa. Johtaessa kannattaa valvonnan ja kyselemisen sijaan antaa johdettavalle ohjeet säännölliseen raportointiin.

Miten menee, mitä on saatu tehtyä ja mitä ei – miksi? Mitkä ovat seuraavan viikon tavoitteet, ja miten hän aikoo parhaiten niistä suoriutua. Kyseessä on siis valmentava keskustelu, jälleen kerran.

Perfektionistit hukkaa aikaa!

Perfektionismi tosiaan on yliarvostettua. On totta, että jos jonkin täydellisyyksiin asti hiominen aiheuttaa tyydytystä, voi siitä tullakin jotenkin tärkeämpää kuin itse päätavoitteesta. Itse monesti arvostan moista ”craftsmanshippiä”. Itselläni ei ole kärsivällisyyttä tekemään kaunista ja viimeisteltyä jälkeä. Pitää kuitenkin muistaa, että riittävän hyvä riittää. Tärkeintä on pidemmällä tähtäimellä päästä maaliin. Tekemistä voi siitä sitten alkaa kehittää syklisesti. Ens kerralla tämä tehdään paremmin jne.

Perfektionisti ei välttämättä pääse koskaan maaliin, eikä pääse aloittamaan seuraavaa yritystä.

Eisenhower matrix priorisoinnin työkaluna

Nappasin talteen erään neliruutuisen työkalun, joka on ehkä aiemminkin tullut vastaan. Ruudukko rakentuu kahden akselin ympärille: kiireellisyys/ei-kiireellisyys sekä tärkeys/ei-tärkeys.

Siihen sitten vaan sijoitellaan tehtäviä, ja prioriteetit löytyvät tottakai tärkeät & kiireelliset-boksista.

Tärkeät mutta ei niin kiireiset taskit tulee aikatauluttaa ja suunnitella, mutta niitä ei saisi tehdä ennen prioriteettiboksin tehtäviä.

Ei-tärkeät mutta kiireiset asiat tulee delegoida niille, joille tehtävä on tärkeämpi.

Tehtävät, jotka päätyvät ei-kiireiseen ja ei-tärkeään boksiin eivät luonnollisesti ansaitse huomiota, mutta jos ne ovat kuitenkin tehtäviäsi, niitä tulee pitää silmällä, sillä niistä voi myöhemmin tullakin tärkeitä.

Tehtävien paloittelu pieniin osiin, taas kerran

Tehtävien paloittelu tuo tyydytystä ja tunteen hallinnasta ja aikaansaamisesta. Tämän esseen kirjoittamiseen jaoin osiin niin, että ensin kirjoitin kaikki muistiinpanoni koneella ylös. Sitä sai jo pitää suorituksena itsessään. Seuraava task on lukea teksti läpi ja sijoitella kappaleet aihealueittain loogiseen järjestykseen.

Ovela juttu tässä on tajuta, että suht. pienetkin jutut voi jakaa osiin. Isoja unelmia (kuten esimerkiksi legitin liiketoimintaosaamisen todistus vaikka sitten surullisen kuuluisten tradenomipaperien muodossa) muuttaminen pieniksi askelia (boldaa otsikot esseistä ja poista liika edgyily).

Tagit: ,

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!