Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

The Innovators Dilemma

Kirjoitettu 07.01.14
Esseen kirjoittaja: Aaku Siekkinen
Kirjapisteet: 3
Kirja: The Innovators Dilemma
Kirjan kirjoittaja: Clayton M Christensen
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Teknologisen tai markkinamuutoksen takia epäonnistuneiden yritysten lista on pitkä. Se mikä on yhteistä, että epäonnistumiseen johtaneet päätökset tehtiin silloin, kun näitä yrityksiä pidettiin yksinä maailman parhaina. Clayton M. Christensenin toteuttamassa tutkimuksessa huomattiin, että yritykset olivat kyllä hyvin johdettuja, niinkuin silloin puhuttiin, mutta se olikin juuri epäonnistumisen syy. Huomattiin, että on aikoja, jolloin yleisesti hyvänä johtamisena pidetyt käytännöt, esimerkiksi asikkaiden kuunteleminen, eivät päde. Mistä tämä johtuu? Siitä seuraavan kiteytys.

Dilemman selitys liittyy siihen, että on hyvä ymmärtää, että on olemassa kahdenlaisia teknisiä ja markinoiden muutoksia: sustaining (säilyttävät) ja disrupting (häiritsevät). Sustaining tekniikat voivat olla isojakin kehitysaskeleita, mutta ne tuovat jotain uutta historiallisesti tutulle tuotteelle ja asiakasryhmälle. Disrupting tekniikat tuovat taas jotain aivan uutta markkinoille ja aivan uudelle asiakasryhmälle. Usein disrupting tekniikka näyttää varsinkin alussa myös heikommalta tekniikalta kuin vanha: sen kateprosentti tai markkina on pienempi. Disrupting uudistukset tuovat kuitenkin mukanaan aina jonkun uuden käyttöedun, esim helppouden tai edullisuuden. Disruptiivisissa tekniikoissa ongelmana isoille yrityksille on, että niihin investoiminen ei ole usein kovinkaan rationaalinen päätös. Usein varsinkin alussa disruptiivinen tuote on heikompi ja halvempi. Siinä on huonompi katemarginaali ja tuotto. Kolmas tärkeä haaste on, että ensimmäiset käyttäjät ja markkinat eivät ole heidän tuttua asiakasryhmää.

Miten sitten disruptiivisen teknologian tai markkinamuutoksen kynnyksellä voisi pärjätä. Clayton antaa siihen 5 keinoa, joista tässä käsittelen 2.

 

1. Anna vastuu disruptiivisista teknologioista niille organisaatioille, joiden asiakkaat tarvitsevat niitä

Usein varsinkin isoissa organisaatioissa asiakkaat johtavat yrityksen päätöksiä ja liikeotoimintaa enemmän kuin osataan kuvitellakaan, joka tietysti on hyväkin asia. Heitä kuunnellaan ja heidän toiveita täytetään. Tämä johtuu resurssiriippuvuudesta. Organisaatio ei ole niinkään johtajan, vaan resurssien antajien johdettavissa. Usein isojen yritysten isot asiakkaat eivät välttämättä myöskään ole menossa disruptiivisen tuotteen tuomille uusille markkinoille yhtä nopeasti. Tämä tarkoittaa sitä, että he viestivät toimittajalleen, että eivät tarvitse disruptiivista tuotetta. Tämä taas vaikuttaa toimittajayrityksessä suoran resurssien allokointiin. Kun uudet tuoteideat nousevat pohjalta ylöspäin kilpaillen resursseista usein ennen viimeistä päätöstä välissä voi olla useampikin välijohtaja. Nämä välijohtajat ovat usein hyvin herkkiä kuuntelemaan asiakkaitaan, ja siten disruptiiviset ideat harvoin pääsevät edes heidän seulastaan läpi kohti ylempää johtoa ja resurssien jakoa.

Tämä tarkoittaa sitä, että Christensenin mielestä uuden disruptiivisen teknologiamahdollisuuden ilmentyessä on välttämätöntä, että ylin johto perustaa suoraan heidän allaan toimivan pienemmän erillisen organisaation kehittämään tekniikkaa ja uusia markkinoita tuotteelle. Tämä uusi organisaatio ei saisi olla millään tavalla sidoksissa vanhoihin asiakkaisiin, koska alussa disruptiivinen tekniikka tarvitsee täysin uusia asiakasryhmiä.

 

2. Sovita organisaation koko markkinan kokoon

Disruptiivisten tuotteiden kehittely pitää istuttaa markkinoiden kokoa vastaaviin (pieniin) organisaatioihin. Tähän on kaksi syytä.

  1. Disrputiivisten innovaatioiden johtaminen vaatii enemmän kuin normaalien. Pienempää organisaatiota on helpompi liikutella
  2. Pienet vasta ilmestyvät markkinat eivät melkein koskaan voi vastata lähitulevaisuudessa ison yrityksen kasvutarpeisiin.

Ensimmäinen syy on selvä. Toinen taas vaatii ehkä hieman lisää selitystä. Disruptiivisten tekniikoiden markkinathan ovat alussa todella pienet, koska ne joudutaan useimmiten keksimään tyhjästä. Tämä tarkoittaa sitä, että ne eivät siten voi myöskään tuottaa samalla tavalla, kun isossa yrityksessä ollaan ehkä totuttu. Tämä taas aiheuttaa lispaineita uuden tekniikan kehittäjille ja usein projekti voidaan lopettaa kannattamattomana. Esimerkiksi jos tavoitellaan 20% vuosikasvua 40milj € firma tarvitsee 8milj lisää, kun taas 4milj firma vain 800k. Näin pienempi organisaatio pystyy olemaan paljon motivoituneempi pienestä 800k€ markkinasta kuin 40milj € firma.

Se minkä takia ison firman kuitenkin kannattaisi tällä tavalla lähteä edes erillisellä organisaatiolla näin pienille markkinoille johtuu disrupting innovaatioiden ensimmäisen liikkujan edusta. Tutkimuksen mukaan sillon kun kyse oli sustainin innovaatiosta, ei ollut kovin merkittävää oliko yritys ensin vain vasta kahden vuoden päästä markkinoilla. Disruptiivisissa ideoissa johtajuus ideoiden kehittelyssä toi kuitenkin paljon arvoa. Kun tutkittiin kaikkia kovalevyjä koskaan valmistaneita yrityksiä Disruptiiviset uusille markkinoille menijät toivat liikevaihtoa yhteensä 62mrd, kun vanhat perässätulijat vain 3,3,mrd. Niistä firmoista, jotka lähtivät kehityksen kärjessä luomaan uusia disruptiivisa markkinoita 37% onnistui, kun taas ne firmat, jotka tulivat jo valmiille disruptiivisille markkinoille vain 6% onnistui. Syy on siinä, että disruptiivisessa innovaatiossa ajoissa oleminen toi valtavaa teknistä ja markkinallista etua.

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!