Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Toyotan tapaan

Kirjoitettu 08.04.13
Esseen kirjoittaja: K M
Kirjapisteet: 3
Kirja: Toyotan tapaan
Kirjan kirjoittaja: Jeffrey K. Liker
Kategoriat: 3. Yrittäjyys, 3.1. Yrittäjien elämänkertoja ja yritysten historioita

Toyotan tapaan, 5.0 out of 5 based on 1 rating
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 5.0/5 (1 vote cast)

Toyota käyttää niin sanottua lean-tuotantoa, joka on teollisen valmistuksen alalla oleva ”ihanne”. Kirjoittaja kertoo kuinka suuri osa yrityksistä luulee toimivansa  mallin mukaan, siinä onnistumatta. Toyotan tuotantotavat ovat monimutkaisia eivätkä alansakaan puolesta sovi suoraan matkittavaksi tiimiyrittämisen ympäristöön. Lean-tuotantoon liittyy turhien välivaiheiden karsiminen ketjussa asiakkaan tilauksesta rahojen saamiseen. Toyotalla tässä on menty niin pitkälle, että kokoonpanolinjalla työntekijälle on laskettu askelmäärä, jolla työ pitäisi pystyä suorittamaan. Toyota jopa tarkistaa toimistotyöläistensä sähköpostitilit varmistaakseen, että ne ovat hyvässä järjestyksessä ja siten vievät mahdollisimman vähän turhaa aikaa työntekijän työajasta.

 

Jeffrey K. Liker kirjoittaa: ” Ainoa asia mikä lisää arvoa prosessiin on tuotteen muuttuminen joksikin mitä asiakas haluaa”. Totta kai arvoa tuottavia tekijöitä on helpompi arvioida mekaanisessa suorittavassa työssä. Kun luovasta työstä alkaa karsia turhia työvaiheita, on riskinä menettää osa innovatiivisuudesta.

 

Voimme kuitenkin miettiä esimerkiksi Innomon myyntiaamuja. Aamu starttaa 8:15. Yleensä alkuun varataan tietysti noin kymmenen minuuttia kahvin juontiin. Noin puolet tiimistä on luultavasti myöhässä, joten kahvin jälkeen selvitellään missä porukka luuraa. 8:30 aloitamme vaihtelevalla porukalla ja vaihtelevalla motivaatiolla. Tässä vaiheessa saatamme miettiä: ”Kellekkäs me soitellaan?”. Kun asiakas on päätetty ja numerot on etsitty, alkaa soittaminen. Onneksi kaveri on aina vieressä niin jokaista puhelua voi analysoida kollegan kanssa. Jos tämä kaveri on pahaksi onneksi vielä puhelimessa, kun oma puhelu loppuu, voi hyvin odotella että turinakaveri vapautuu. Brian Tracyhan sanoi, että keskiverto myyntimies myy kahdeksan tunnin päivässä vain puolitoista tuntia.

 

En usko, että Innomon toiminta tarvitsee askelten määrän laskemista, mutta kuten esimerkkini osoittaa, kiristämisen varaa on. Toyota käyttää termiä ”hukka”. Hukka tarkoittaa kaikkea sitä, mikä kuluttaa resursseja eikä tuo arvoa asiakkaalle. Esimerkiksi ystävän kanssa reflektoiminen voi olla hyödyllistä asiakkaan kannalta, mutta jatkuvat kahvitauot ja myöhästely ei.

 

Toyotalla hälläväliä-asenne ei ole sallittua. Toiminnasta kirjoitetaan: ”Jokaisella tiimin jäsenellä on velvollisuus pysäyttää linja joka kerta nähdessään jotain standardin vastaista. Tällä tavalla me asetamme vastuun laadusta tiimin jäsenten käsiin.” Oletetaan, että tämä toimii Toyotalla kuten kirja väittää. Kuinka valtavan kansainvälisen yhtiön työntekijät voivat sitoutua tähän, kun Innomon yrittäjätkään eivät siihen pysty oman yrityksensä kanssa. Kirja kertoo, että Toyotan työntekijöillä on palkkaa suurempi tavoite: ”Tee sitä mikä on oikein yhtiön, sen työntekijöiden, asiakkaiden ja yhteiskunnan kannalta.”

 

Innomossa hälläväliä-asenne on läsnä joka päivä. Olemme turtuneet siihen, että asiat eivät mene kuten tahtoisimme. Esimerkiksi minua ärsyttää suunnattomasti ihmisten myöhästely. Vielä pahempaa on se, että myöhästelystä ei olla pahoillaan. Tapa on kuitenkin jatkunut todella pitkään puuttumatta ja minusta tuntuu, että olen ainoa jota myöhästely häiritsee. Olen siis oppinut, että en voi korjata ongelmaa, joten olen oppinut elämään sen kanssa. Totuus on se, että en hoida velvollisuuttani. Innomon jäsenenä on minun velvollisuuteni korjata ongelma. Se, että joku muu on aina myöhässä on myös minun ongelmani.

 

Kun ongelma tiedostetaan, siihen täytyy puuttua heti. Se on resurssien säästämistä. Jos esimerkiksi minä olisin ensimmäisestä päivästä lähtien ottanut tavoitteekseni myöhästelyn lopettamisen, olisin luultavasti pidentänyt Innomon työaikaa kymmenillä tunneilla tähän mennessä.

 

Kirjan mukaan japanilaiseen kulttuuriin, ja sitä kautta myös Toyotan kulttuuriin, kuuluu se, että virheistä rangaistaan ja hyvästä suorituksesta ollaan hiljaa. Vaikka se kuulostaa minun korvaani negatiiviselta, ihailen Toyotan toiminnassa sitä, että jokainen työntekijä hyväksyy vastuun omista teoistaan. Toyotan työntekijä omasta ja yleensä myös kaverinsa virheestä vastuun itselleen. Innomolla tämä toimii aikalailla päinvastoin.

 

Vaikka myöhästely ei ole Innomon suurin ongelma, toimii se hyvänä esimerkkinä läpi tämän esseen. Totta kai tämä toimintamalli näkyy myös muussa toiminnassa. Jos Innomolainen on myöhässä, syy on usein siinä että bussi oli myöhässä tai aamulla liikenteessä oli ruuhkaa. Jos nämä olisivat satunnaisia ilmiöitä, voisi ne kelpuuttaa syyksi myöhästelyyn. Oikeastaan syyllä ei ole mitään väliä, sillä samat ihmiset ovat aina myöhässä, vaikka syy olisikin joka kerta eri. Valitettavaa on se, että maailmaa on hyvin vaikea muuttaa sellaiseksi, että aamuisin kaikki liikennevalot palavat vihreänä juuri sinulle. Kun Innomolainen ottaa omasta myöhästelystään vastuun itselleen, voi tapa parantua. Kun tajuaa itse olevansa syypää myöhästelyyn, voi korjata aamun aikataulunsa niin, että lähteekin kotoa varmuuden vuoksi vaikkapa vartin aikaisemmin.

 

Siinä vaiheessa kun alamme ottaa vastuuta muidenkin myöhästelystä lähennellään ihannetasoa. Jos totta puhutaan minäkin voisin antaa panokseni siihen, että muut tulevat ajoissa. Tapoja siihen on lukemattomia elämäntapavihjeistä fyysiseen sängystä repimiseen.

 

Kirjailija lainaa Toyota Technical Centerin entistä varatoimitusjohtajaa Yuichi Okamotoa seuraavasti: ”Meillä on erittäin hienostunut menetelmä uusien tuotteiden kehittämiseksi. Sitä kutsutaan viiden miksi-kysymyksen menetelmäksi. Me kysymme viisi kertaa miksi.” ”Viisi miksiä” tulee useimmalle tiimiakateemikolle Toyotasta ensimmäisenä mieleen. Silti en usko, että kovinkaan moni käyttää tätä menetelmää aktiivisesti.

 

Menetelmän hienous on siinä, että se auttaa ratkaisemaan ongelman todellisen aiheuttajan eikä vaan paikkaamaan vikaa väliaikaisesti. ”Viisi miksiä” on usein riisuttu liian yksinkertaiseksi ja kirjassa kerrotaankin, että menetelmän salaisuus on se, että ongelmaan täytyy ensin perehtyä todella perusteellisesti. Vasta sitten viidestä miksi-kysymyksestä on hyötyä.

 

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!