Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Uusi johtamisen psykologia

Uusi johtamisen psykologia, 3.5 out of 5 based on 2 ratings
VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 3.5/5 (2 votes cast)

 

Liian monella johtajalla on liian suppea käsitys omasta vaikutuksestaan omia johdettaviaan kohtaan. He saattavat elää täysin eri todellisuudessa kuin heidän johdettavansa ja mahdollisesti nostaa itsensä muiden yläpuolelle, koska ovathan he johtajia. Aina johtajat eivät saata ymmärtää, että tietyillä johtamistavoilla voi olla varsin epätoivottava vaikutus johdettaviin ja on selvää, että kun johdettavien motivaatio laskee laskee myös organisaation työn tulos. Olen oman elämäni aikana tavannut monta epäpätevää johtajaa, jotka luulevat tietävänsä paljonkin, mutta eivät silti näe pintaa syvemmälle tai asioiden todellista laitaa. Tässä opuksessa kerrotaankin juuri niistä sudenkuopista mitä hyvän johtajan tulisi välttää sekä niistä tavoista jolla voit mahdollisesti saavuttaa omassa ryhmässäsi johtajan aseman ja pystyt vaikuttamaan ihmisiin ja heidän ajatuksiin.

 

Ensinnäkin täytyy murtaa se virheellinen käsitys, että johtajilla olisi joitain tiettyjä ominaisuuksia, jotka tekevät heistä luonnostaan johtajia. Melkeinpä jokainen pystyy itseään tai omia ajatuksia ja käsityksiään muuntamalla tekemään itsestään johtohahmon. Tänäkin päivänä arvostetaan “suurmies” -ajattelumallia turhan korkealle. Tässä nähdään taas se, että ei osata katsoa pintaa syvemmälle ja tajuta sitä, että ei johtaja yksin kaikkea tehnyt. Hän vain mobilisoi johdettavaa ryhmäänsä tekemään tiettyjä asioita yhteisen päämäärän eteen. Tärkeää onkin ajatella sitä, että mitkä ovat nämä motivoivat tekijät johdettavien maailmassa. Millä tavalla heitä johdettiin? Miksi johdettavat halusivat tehdä näitä asioita? Sisäisen motivaation takia? Yhteisen hyvän takia? Pelon takia?

Historian suurilla johtajilla on ollut omat tapansa johtaa, joillain on ollut hyviä ja joillain pahoja tai kyseenelaisia johtamistapoja, mutta menestyneet johtajat ovat osanneet esiintyä muille sellaisilla tavoilla, jotka ovat osuneet juuri oikeisiin kohtiin ihmisten mielissä sen hetken olosuhteiden vallitessa. He ovat olleet se toivon kipinä mitä ihmiset ovat juuri sillä hetkellä tarvinneet ja pystyneet hyödyntämään sitä. Uusi johtamisen psykologia kuitenkin antaa avaimet hyvään ja tehokkaaseen johtamiseen juuri sinun käteesi. Ei ole olemassa “suurmiehiä”, on olemassa vain ihmisiä ja ihmisiä voi johtaa tehokkaasti vain inhimillisesti, inhimillisiä ominaisuuksia hyväksi käyttäen.

 

Tehokkaaksi johtajaksi tulemisessa täytyy ymmärtää tiettyjä perusasioita ja ajatella hieman omaa, mahdollisesti johdettavaa ympäristöään. Täytyy ottaa mietteeksi mielen päälle sellaiset asiat kuin sosiaaliset kontekstit ja sosiaalisen kontekstin vaikuttavuudet. Mitä tekjöitä johtajan tulee osata käyttää hyväksi ollakseen mahdollisimman vaikuttava omassa ryhmässään? Vaikuttavaksi johtajaksi tulemisessa ei voi liikaa korostaa sellaisten asioiden ymmärtämisen tärkeyttä kuin; Johdettavan ryhmän ja siihen linkittyvän laajemman yhteisön kulttuuri, johdettavien instituutioiden luonne ja johtajan oman sukupuolen vaikutus johtamisen tehokkuuteen. Kun osaa loksauttaa kaikki palaset oikeille paikoilleen, saa tuloksia varmasti aikaan.

“Suurmies” -johtaminen kohtaa huimasti kritiikkiä kirjassa ja mielestäni ihan syystäkin. Silti se on yleisin tapa käsittää johtamista, sillä sitä korostetaan jatkuvasti niin ammatti- ja historiakirjallisuudessa että jokapäiväisissä uutislähetyksissä ja ihan arkipäiväisessä elämässä. Kirjaa lukiessa käy ilmi, että sankarimääritelmä on myrkyttänyt ajattelutapaa johtamisesta jo lähes vuosisadan ajan ja myrkyttää sitä vieläkin, sillä sitä opetetaan juuri näin MBA -opetusohjelmissa. Kirjassa oli hyvä lainaus, runo, juuri tähän asiaan liittyen. Seuraava teksti on sellainen, mitä jokaisen johtajan ja johdettavan tulisi pohtia syvällisesti.

 

Bertolt Brecht: “Lukevan työläisen kysymyksiä”

Kuka rakensi seitsenporttisen Theban?
Kirjoissa kuninkaitten nimet.

Kuninkaatko sinne raahasivat kivenjärkäleet?

Nuori Aleksanteri valloitti Intian.

Yksinkö?

Caesar löi gallialaiset.

Kai hänellä ainakin kokki oli mukanaan?

 

 

Voi sanoa, että onnistunut johtaminen vaatii muuntautumiskykyä. Jos omaat jonkun tietyn “johtamistyylin” ei siitä ole mitään apua jos siirryt organisaatiosta toiseen etkä ymmärrä tai tunne uutta organisaatiota tai sen ympäristöä ja ihmisiä lainkaan. Jokaisessa ympäristössä sosiaaliset kontekstit ja ihmisten ajatukset ovat erilaisia ja johtajan täytyy ottaa niistä selvää jos haluaa ohjata ryhmää johonkin suuntaan tuloksekkaasti. Mikäli et pysty muuntautumaan uuteen organisaatioon ja uusiin vallitseviin olosuhteisiin sopivaksi, ei sinusta ole johtajana mihinkään, koska organisaation ihmiset eivät näe sinua yhtenä heistä eivätkä näin ollen ota sinua yhtä vakavasti kuin jotain toista organisaation “vanhempaa” jäsentä joka ymmärtää heitä ja heidän odotuksiaan.

Yksi meistä. Meidän hyväksemme. Meidän hahmomme (keitä me olemme). Meidän merkityksemme täällä. Kirjassa käsitellään näitä neljää asiaa sekä kerrotaan psykologisesta ja tehokkaasta johtamisesta perinpohjaisesti vankan näyttöaineiston kanssa, joka on saatu psykologisia testejä suorittamalla erilaisissa ryhmäympäristöissä.

 

Jotta johtajaa todella arvostettaisiin, tarvitsee hänen olla yksi omasta ryhmästään. Ei pidä nostaa itseään korokkeelle tai korostaa omaa asemaansa, sillä silloin muun ryhmän motivaatio laskee eikä haluta enää tehdä mitään mikä saattaisi hyödyttää johtajaa. Kirjassa puhutaan “sisäryhmistä” ja “ulkoryhmistä”. Sisäryhmä tarkoittaa sellaista ryhmän ydintä, jossa ryhmän arvot, visiot, organisaation sisäisin olemus ja maailmankatsomus on hyvin samanlaista. Karkeasti sanottuna: Jos siis halutaan vaikuttaa ryhmään tehokkaasti, on päästävä sen sisäryhmään ja tehtävä itsestään sisäryhmän “prototyyppi”. Prototyyppisyys tarkoittaa sitä, että henkilö on tavallaan stereotyyppinen, edustava kuva ryhmän luonteesta ja olemuksesta. Sisäryhmään ei koskaan pääse omaa roolia ja vaikutusvaltaisuutta korostamalla, vaan silloin joutuu ulkoryhmäläiseksi ja käskysi tulevat sisäryhmän korviin ns. “ulkopuolelta” eikä ne lainkaan motivoi ryhmää toimimaan niiden mukaan. Tämä täytyy tehdä hitaasti, jotta se ei paljastu läpi sisäryhmän jäsenille. Tämä saattaa kuulostaa manipuloinnilta tai toisten ihmisten huijaamiselta, mutta mikäli halutaan tuloksia yhteisen hyvän vuoksi, on tiettyjä asioita tehtävä. Aitous pitää kuitenkin säilyttää sillä jos sitä ei tee, ihmiset näkevät suoraan lävitsesi. Ihmiset eivät ole niin tyhmiä etteivätkö he huomaisi mikäli joku koittaa vain hyötyä heistä muuntautumalla kaltaisekseen.

Johtajan ei kuitenkaan ole pakko muuntautua aivan sisäryhmän kaltaiseksi, sillä kun on saanut sisäryhmältä tarpeeksi luottamusta ja sisäryhmä on vaikutuspiirissäsi, voi johtaja alkaa luomaan ryhmälle uutta sisäryhmän määritelmää ja tehdä tätä kautta itsensä sisäryhmän prototyypiksi. Tämä vaatii paljon vakuuttelua ja näyttöä siitä, että uusi prototyyppisyys on “parempi” kuin edellinen. Mitä enemmän olet sisäryhmässä, sitä helpompi on koko ryhmä vakuuttaa uudesta toimintatavasta. Jos johtaja siis on prototyyppinen sisäryhmän jäsen johtajalla on enemmän auktoriteettia ryhmässä ja pystyy sen takia paremmin vaikuttamaan ryhmän muihin jäseniin. Monet ymmärtävät auktoriteetin tavalla; keppi tai porkkana, mutta tämä on vain pieni siivu auktoriteetin olemuksesta ja sen lisäksi aika tehoton ja kallis tapa johtaa. Uhkailemalla saa kyllä ihmiset tekemään asioita, mutta he eivät silti koe tekevänsä oikein. Uhkailujohtaminen johtaa siihen, että johtajien asema heikkenee eivätkä johdettavat lopulta enää arvosta heitä lainkaan. Kirjassa oli hyvä lainaus Charles de Gaullen suusta:

Auktoriteetti on enemmän kuin tietyn aseman hallussapidosta johtuvaa muodollista valtaa; se on epävirallista valtaa, joka johtuu muiden osoittamasta kunnioituksesta ja alistumisesta ja voi näin ollen vaikutukseltaan olla mittaamattomasti voimakkaampaa.

 

Olen miettinyt, miten voisin johtaa omaa tiimiäni motivoivasti yhdessä joryn kanssa. Tajusin, että tähänastiset palaverit ja puheet siitä, miten voisimme saavuttaa tiimin yhteiset tavoitteet ovat päätyneet siihen, että aletaan heti puhua yksilön rangaistuskäytännöistä mikäli yksilö ei omalta osaltaan pääse tavoitteisiin. Tämä ei ole tehokasta, sillä kun tämä on keskusteltu tiimin kanssa, on tiimin puolelta tullut vastarintaa käytäntöjä kohtaan ja käytäntöjen järkevyys kyseenalaistettu. Ensimmäisen vuoden tiimin joryllä on vaikeaa siksi, että yhteistä identiteettiä ei vielä välttämättä ole voitu kehittää niin pitkälle, että siitä olisi tarpeeksi selkeä kuva ja sitä pystyisi johtamaan. Ei olla siis perehdytty tarpeeksi toisiimme tai emme ole kaikki samaa visiota omaavia. Minun mielestäni tiimissämme on monta eri ryhmää. On monta sisäryhmää, jotka linkittyvät joidenkin ihmisten kautta toisiin sisäryhmiin ja sitä kautta taas toisiin. Eri sisäryhmät taas sisältävät sellaisia henkilöitä, jotka näkevät toiset ryhmät ulkoryhminä, eivätkä siksi ota näiden ehdotuksia yhtä helposti vastaan kuin oman sisäryhmänsä. Tiimissämme on vaikeaa johtaa kaikkia yhtä aikaa, sillä täytyisi linkittyä kaikkiin sisäryhmiin sillä tavalla, että pystyisi vaikuttamaan heihin oikeasti. Tämä vaatii moninkertaisen työn ja vaikka saattaa kuulostaa naurettavalta, tiimiyrittäjän arki ei riitä siihen, että yrittää vain vaikuttaa kaikissa sisäryhmissä. Kaiken lisäksi ei ole edes varmaa voiko heihin vaikuttaa, sillä ryhmät ovat niin pieniä, ns. kuppikuntia.

Veikkaan, että tiimissämme on jouduttu automatisoimaan tiettyjä asioita sen takia, että emme ole kaikki tarpeeksi sosiaalisesti sitoutuneita toisiimme. Emme ole olleet tarpeeksi yhdessä tai emme koe sosiaalista tarvetta tiimin kanssa oloon. Emme koe tarvetta työskennellä toisillemme. Tästä voisi johtua esimerkiksi se, että tiimillämme on tiettyjä yksilölle ulkopuolelta (Jory vs. Muu tiimi, ulkoryhmä vs. sisäryhmä ja toisinpäin) asetettuja tavoitteita ja jos näihin tavoitteisiin ei päästä, seuraa “varoitus”. On ymmärrettävää, että tavoitteita täytyy olla, jotta tiimi oppii ja pystyy toimimaan entistä tehokkaammin, mutta pakko ei motivoi ketään. Pakolla on juuri päinvastainen vaikutus. Pakolla johtaminen heikentää yhteistä identiteettiä. Ennemminkin pitäisi pystyä vaikuttamaan ihmisten ajatuksiin tavalla, että he näkisivät tavoitteet tarpeelliseksi, itselle ja tiimille hyödyllisiksi. Se pitäisi esittää jokaiselle persoonalle omalla tavallaan, jotta he näkisivät siinä oman motivaationsa. Tämän tavan löytyessä ja käytäntöön pantaessa tiimihenki kasvaisi, koska jokainen tekisi tiimin eteen töitä omalla tavallaan kenenkään sanelematta. Tiimiakatemia on kuitenkin paikka, jossa saa tehdä ja oppia jos haluaa, kenenkään pakottamatta. Olisi pitänyt ruveta aikaisemmin kehittelemään joryn kanssa täysin erilaisia johtamismalleja, mutta kesä tulee vastaan kohisten ja ihmiset siirtyvät kesäprojektien pariin, jonka jälkeen tulee syksy ja valitaan uusi jory. Aion ehdottaa tätä kirjaa jokaiselle joryn jäsenelle, jotta tiimiä saataisiin enemmän yhteen ja sitä kautta päästäisiin yhdessä paremmin tavoitteisiin eikä tarvitsisi enää vaivautua käyttämään pakkokeinoja tai aiheuttaa ihmisille ahdistusta tiimin puolelta. Tiimi ei saa olla ahdistava tai mikään näkymätön “hirviö”, vaan ihmisten täytyy olla ylpeitä tiimistään ja yhteishengestään. Tiimiläisten paras työpanos tulee esille silloin, kun he tekevät asioita sisäisen motivaation kautta. Tällä tavalla saadaan tiimistä tehokkaampi, saadaan parempia aikaan ja ihmisten motivaatio kasvaa lisää ja lisää. “Tehokkaasti toimiva ryhmä muovaa maailmaa sen sijaan että olisi itse sen muovattavana”.

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!