Tiimiakatemia on Jyväskylän Ammattikorkeakoulun yrittäjyyden huippuyksikkö

Verkostoitumisen strategiat – näkökulmana oma osuuskuntani

Kirjoitettu 13.12.13
Esseen kirjoittaja: Kati Tikkanen
Kirjapisteet: 2
Kirja: Verkostojen strategiat - Menesty yhteistyössä
Kirjan kirjoittaja: Hakanen, Matii & Heinonen, Upi & Sipilä, Petri
Kategoriat: 1. Oppiminen

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

Tässä esseessä pyrin avaamaan verkostostrategioiden perusteosta jonka on kirjoittanut Matti Hakanen, Upi Heinonen sekä Petri Sipilä. Kirja antaa hyvät eväät pk-yritysten verkostoasioista päättäville, mutta toi uusia ajatuksia ja pohjaa myös oman osuuskuntani verkostosuhteisiin.

Avaan tässä aluksi muutamia käsitteitä, koska kirjaa ei yksinkertaisesti voi ymmärtää ilman että sisäistää siinä viliseviä käsitteitä.  Esimerkiksi kirjassa hyvin usein vilahtava strategialla tarkoitetaan keinoja vision saavuttamiseksi.

 

Verkon liiketoimintasuunnitelma

= poikkeaa joiltain osiltaan yksittäisen yrityksen liiketoimintasuunnitelmasta verkostoitumisen tuomien lisäpiirteiden johdosta. Yksityiskohtainen kuvaus jossa kerrotaan verkon (yhteistyön) nykytila, tavoitteet ja suunnitelmat tavoitteiden saavuttamiseksi. Sen pitää käynnistyvän verkon osalta kuvata myös verkostoitumisen etenemispolku (roadmap). Tässä tulee ihan mieleen kirja, jota en ole kyllä vielä lukenut mutta jää mieleen eli ”Liiketoimintasuunnitelma roskakoriin”. Ei siis välttämättä hyödytä Mittavaa mutta kuka tietää tulevaisuudesta…

 

Kumppanuus- ja verkostoprosessit

Kun strategiatyön yhteydessä todetaan, että yritys tarvitsee uuden strategisen kumppanin esim. täydentämään omaa palvelutarjontaa, on edessä kumppanuuden rakentaminen. Jos verkostosuhteita paljon, tarvitaan ehkä useita prosesseja tai malleja. Tällöin voidaan rakentaa oma prosessinsa kumppanuuden rakentamiselle ja toinen verkon rakentamiselle. Tulevana asiakaspäällikkönä tämäntyylinen prosessityö ei ihan inspiroi, mutta mikäli todella toteaisimme selkeän tarpeen, voisi tämänkaltaisista prosesseista olla hyötyä. Mutta ei ehkä tällä erää.

 

Verkostovisio

Kuvaa yrityksen pidemmän aikavälin päämääriä verkostoitumisen suhteen. Siinä esitetään selkeät tavoitteet ja tahtotila kumppanuuksien ja verkkojen ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi. Tätäkin on hyvä miettiä oman osuuskunnan kautta. Mikä on meidän verkostomme visio?

 

Passiivinen verkostostrategia

uusia verkostosuhteita ei etsitä aktiivisesti, strategiaa ei erityisesti pohdita tai kehitetä, uusiin verkostosuhteisiin reagoidaan vain niiden tullessa kohdalle. Tähän strategiaan liittyy usein myös passiivisuus verkostosuhteessa, niissähän vain ollaan mukana. Tässä viimeisessä saatoin hiukan naurahtaakin, tämähän on ihan selvää Mittavaa! Kunnes tajusin että tarvitsemme mahdollisesti jonkinlaisen verkostostrategia. Mutta miten rakentaa sellainen että se oikeasti ajaa meitä eteenpäin?

 

Mutta aletaanpa miettiä Mittavan omaa verkostostrategiaa, jota ei ole. Mutta mitä jos voisi olla? Mittavan tulevana asiakaspäällikkönä tämänkaltaiset hommat ovat pääasiassa omaa tonttiani ja valmentajani tokaisi että tällainen suunnitelma olisi hyvä sisältö esseeseen. Niinpä päätin alustaa tulevaa Mittavan verkostostrategiaa ensi vuodelle. Kirjan mukaan on kysymyksiä, johon tämän strategian tulee vastata, joten päätin aloittaa niistä.

Mikä on kumppanuuksien, verkostojen ja yhteistyön merkitys yrityksen vision, päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisessa ja liiketoimintastrategian toteuttamisessa?

Naurahdin hiukan miettiessäni kysymystä. Mittavalla ei ole selkeää liiketoimintastrategiaa, eikä oikeastaan tavoitetta päämäärää tai visiota. Toisaalta tiimikaverini kiteytti tänään treeneissä että onhan yksi päämäärämme se, että jokainen oppii liiketaloutta. Kun sitä pureksin niin avaa heti uusia mahdollisuuksia. Rakennamme verkostoja jotta löydämme asiakkaita, asiakkailta saamme projekteja joista saamme tärkeitä oppeja esimerkiksi projektihallinnasta, taloussuunnittelusta tai vaikka lupa-asioista. Ja sitä tärkeää rahaa osuuskuntamme pyörittämiseen. Eli sanoisin että kumppanuudet eli asiakkaamme ja yhteistyö heidän kanssaan on yksi tiimimme päämääristä vaikka se ei niin selkeästi olekaan näkyvillä. Tähän tarvitaan siis selvää kirkastusta.

Mitä liiketoiminnallista konkreettista hyötyä yritys verkostoitumisellaan hakee? Onko se merkittävä? Onko verkostoitumisen lisäksi muita vaihtoehtoja kyseisen hyödyn saavuttamiseksi?

Tällä hetkellä olemme keskustelleet asiakassolussa A1, A2 ja A3 tason asiakkuuksista (Mattinen, Hannu & Sierla, Sinikka, Tutkimusmatka lojaliteettimarkkinointiin). Tällä tarkoitamme että osuuskunnalla on hyvin vähän jos lainkaan A1-tason asiakkuuksia eli pitkäikäisiä asiakassuhteita, jossa luodaan hyötyjä puolin ja toisin. Tällöin asiakas on eräänlainen ”luottoasiakas” joka käyttää tiimiyrityksen palveluja säännöllisesti ja suhdetta rakennetaan molemmin puolin. Näen että tämänkaltaiset asiakkuudet ovat merkittäviä tiimin kehitykselle seuraavan kahden vuoden aikana. Ilman verkostoitumista asiakaspintaan tällainen ei juuri ole mahdollista.

Mitä yrityksen kilpailustrategian osaa kumppanuus tai verkostoituminen erityisesti tukee tai koskettaa?

Lähes kaikkia, mikäli ymmärsin kysymyksen asettelun oikein. Jos siis meillä olisi kilpailustrategia. En ole sellaista kuitenkaan ihan heti tekemässä, en näe sen välitöntä hyötyä.

Mitä periaatteita yritys noudattaa kumppanuudessa ja verkostoissa (arvoja, sääntöjä jne)? Minkälaisen verkostosuhteiden rakenteen ja toimintatavan tulisi olla yrityksen strategian kannalta (verkostosuhteen suunnittelu, pelisäännöt)?

Mittavan arvoista mainitsisin pöllivä jakaminen, joka mielestäni meidän tulisi enemmän tuoda esille omissa kumppanuuksissamme. Pöllivällä jakamiselle tarkoitamme tiedon jakamista. Meidän tulisi keskittyä jakamaan erilaista tietoa myös asiakkaillemme. Tällainen tieto voi olla esimerkiksi kirjoista saatua tai vaikka muista verkostoista saatuja oppeja. Tärkeintä on että emme panttaa tietoa itsellämme.

Miten verkostostrategian (ja verkostosuhteiden) toteutumista seurataan, minkälaisia mittareita sen arvioinnissa käytetään?

Tällä hetkellä käytämme lähinnä tuota A-asiakasluokittelua jolla arvioimme asiakkuuksiemme tilaa. Mutta olen avoin myös muunlaisille mittareille, joten jätän tämän hautumaan mieleemi vielä vähän pidemmäksi aikaa.

Minkälaisen kokonaisuuden yrityksen kumppanuudet ja verkostot muodostavat?

Tällä hetkellä hyvin sekavan mutta se on hyvin selitettävissä osuuskuntamme rakenteella: 14 hengen joukko ja jokaisella omat osa-alueet, jotka kiinnostavat. Tällöin ei kovin yhtenäistä kuvaa voi edes muodostua mutta näen tämän ennemminkin positiivisena asiana.

Mitä osaamista ja kyvykkyyksiä yrityksen itsessään tulisi tunnistaa ja kehittää pystyäkseen tehokkaaseen verkostoyhteistyöhön ulkopuolisten kanssa?

Tämä kysymys on tärkeä ja vaatii enemmän pohdiskelua kuin yhden torstai-illan. Minkälaisia kykyjä tarvitsemme ollaksemme potentiaalisia kumppaneita asiakkaillemme? Ensinnäkin näen että jatkamme oman itsemme kehittämistä ja erityisesti omien vahvuuksiemme. Osuuskunnassamme on hyvinkin erilaisia taitoja ja tätä meidän tulisi tuoda enemmän esille. Myös erilaiset myyntitaidot näen tärkeiksi asiakasrajapinnassa toimiville. Asiakaspalvelutaitomme alkavat olla aika hyvää luokkaa, mutta siinäkään emme voi tyytyä hyvään vaan meidän tulisi pyrkiä parhaaseen. Mutta jääköön tämä kysymys vielä vaivaamana mieltä ensi vuotta varten.

Kirja, joka antoi enemmän kysymyksiä kuin vastauksia. Mutta näen että tämä oli erittäin hyödyllinen asiakaspäällikön uraa miettiessäni. Olen päättänyt keskittyä seuraavan vuoden aikana pääasiassa verkostoihin ja niiden kehittämiseen joten kirja on ollut aika hyvä pohja siihen. Suosittelen siis niille, joita vaikealta näyttävä kirja ei pelota ja verkostoitumisen teoreettinen puoli kiinnostaa.

 

Keskustele artikkelista

Kirjoita kommentti

Kirjoita allaoleva koodi viereiseen kenttään roskapostin suodattamiseksi, kiitos!